ערן שי, פסיכולוג ארגוני, נשא הרצאה בכנס למידה ופיתוח ארגוני, שהתקיים ב-26 במרץ. מטרתו העיקרית של ערן הייתה להציג למנהלי משאבי אנוש חזון – להפוך את המנהלים בארגון לכריזמטיים ומנהלים ממגנטים, ולתת לכם כלים פרקטיים למימוש החזון.

ניתן למצוא סיקור להרצאתו של ערן מתחת לצילום ההרצאה:

ערן שי, פסיכולוג, בוגר תואר ראשון במדעי ההתנהגות ותואר שני בפסיכולוגיה ארגונית מאוניברסיטת בן גוריון בנגב, עומד בראש חברת כריזמה לפסיכולוגיה ארגונית. ערן והצוות שלו מלווים ארגונים ממגוון ענפים במשק לרבות מפעלים תעשייתיים, תעשייה קיבוצית, רשויות מקומיות, גופי ממשלה, מערכות חינוך, חברות הייטק, פיננסים ועוד. הוא מביא איתו ניסיון של שנים וידע עצום בתחום הפסיכולוגיה הארגונית ובפרט בתחום של הכשרה ואימון מנהלים.

ערן שי: "אני בא לתת לכם נקודת מבט חדשה על ניהול אנשים. כדי לעשות את זה, אני צריך להתחיל מאיפה שהוא, אז אני מתחיל מעצמי. אני שואל את עצמי איפה הבעיה? למה זה לא עובד? כשהתחלתי ללמוד מדעי ההתנהגות הייתי בגיל שלושים. עם שני ילדים ושלישית בדרך. הייתי עם היסטוריה של מנהל, מכונאי, חבר קיבוץ. אני זוכרת שקיבלתי החלטה שאני אעשה בחיים בחירה מתוך ייעוד. אני פונה לכל אחד עם יד על הלב, כמה מכם באמת מרגישים שמה שהם עושים זה הייעוד שלהם בחיים? הרב פה מרגישים כך. זה בגלל שרובכם אנשי משאבי אנוש שעוסקים במדעי ההתנהגות, ביכולת שלנו להבין את עצמו ולהבין אנשים… אנחנו גם קוראים את ספרים טובים."

מה זה כריזמה?
אנחנו עוסקים כיום רבות בנושא ניהול אבל זה לא "טרנד" חדש. פרדריק טיילור הקים את בית הספר הראשון לניהול לפני כ-100 שנים. בתחילת הדרך לימדו מנהלים איך למדוד (בעזרת סטופר) כמה שקי חול העובד מסוגל להרים בשעה. בשוק העבודה של ימינו, זה לא מספיק. זה אפילו לא רלוונטי. כיום מנהל צריך לדעת להניע אנשים, לסחוף אותם, לרתום אותם ובעיקר – להביא אותם למצב שבו הם לא יצטרכו כמעט שינהלו אותם. איך עושים את זה? ערן שי: "אז מה הסוד בניהול אנשים? אף פעם לא אמרו לי בשביל לנהל טוב עובדים צריך לעשות א', ב' ו-ג'. למדתי, עשיתי קורסים, הייתי מדריך נוער, סיימתי קורס מפקדי טנקים, קורס קצינים.. אבל מעולם לא לימדו אותי מה זה אומר לנהל תהליך מנהיגותי אמתי שיוצר שינוי אצל אנשים."

הסוד לדברי ערן שי הוא כריזמה. אז מדוע אנחנו לא מכירים מספיק את הכריזמה? מדוע אנחנו לא מעריכים אותה או עושים בה שימוש? הדרישה למנהלים כריזמטיים נמצאת במודעות הדרושים אך ורק בקטגוריית מנהלי מכירות. מדוע? כי אנחנו נוטים לראות בכריזמה משהו "גימיקי", מכירתי, הצגה, משהו לא אמתי. אבל גם מנהל צריך למכור לעובדים שלו כל מיני דברים לא? הוא צריך למכור ערכים, מטרות, תחושת שייכות ועניין… אז מדוע שאלה שמנהלים אנשים לא יהיו גם כן כריזמטיים? ערן שי מבקש או יותר נכון מציע לכל אחד ואחת מכם לבחון את המושג כריזמה מנקודת מבט אחרת. נקודת מבט שתאפשר את פריצת הדרך הבאה בתחום הניהול בארגונים שלכם.

כיום יש לנו בעיקר מנהלים כוחניים, מנהלים שדורשים שיצייתו להם. מנהלים שמבקשים לגייס אנשים ממושמעים (כדי שיצייתו בקלות) וכאלה שמעמידים לסדר את העובדים הלא ממושמעים. המנהלים האלה אולי חושבים שהם חזקים, שיש להם השפעה ועצמה, אך הם למעשה מנהלים שבויים. ככל שהם עושים שימוש גדול יותר בכוח שלהם, כך הם מעוררים דווקא סלידה, עוינות, חוסר מוטיבציה ואף ניכור בקרב העובדים שלהם. המנהל הלא כוחני, זה שמנסה לנהל כמה שפחות על ידי כך שהוא מעצים את העובדים שלו, הוא המנהל הממגנט שאחריו העובדים ילכו. המנהל שלא עושה שימוש בכוח, זה ששם את האגו בצד או מקטין את נוכחות האגו שלו עד כמה שאפשר, הוא המנהל שאחריו העובדים ילכו. מנהל ממגנט לא צריך לשלוט, הוא לא צריך להיות כוחני, הוא לא צריך לעשות דברים כדי לקבל ציון. המטרה שלו היא להעצים את העובדים שלו, לתת להם את הביטחון, הנאמנות, תחושת השייכות והמוטיבציה לעבוד הכי טוב שיש תוך כמה שפחות צורך בהתערבות.

ערן שי: "המנהל הכוחני, השתלטן, רוצה לנהל טוב והרי לנהל טוב זה להביא את העובדים לידי כך שהם נותנים תפוקה. שימו לב מה קורה פה: המנהל הכוחני הוא זה שמאבד את העובדים שלו כי הם הופכים להיות מנוכרים, חסרי נאמנות לארגון, חסרי יזמה… המנהל הממגנט הוא זה שמצליח לרתום את העובדים, להניע אותם, לגרום להם לתת מעצמם יותר ואז כשהם נותנים יותר הארגון מקבל תפוקה. והרי זו מטרת הניהול."

כריזמה היא לא תכונה מולדת אלא תכונה נרכשת. אפשר ללמד ולפתח את כושר הכריזמה אצל מנהלים!
כשנכנסים לתהליך של פיתוח מנהלים צריך לרתום אותם לבוא עם מוטיבציה. זה מחייב אתכם, אנשי משאבי אנוש, להיות אנשי מכירות שמקדמים את התהליך ורותמים אליו מנהלים. המפתח להצלחה טמון ביכולת ליצור תהליך מתמשך שבו אנשים ילמדו משהוא על עצמם. ידע תאורתי וכללי לא יוביל לתוצאות ממשיות. ניהול כריזמה זה לייצר התמקדות. תכנית לפיתוח מנהלים צריכה להיות עם מיקוד באנשים, זה מה שיוביל אותם. ערן שי: "כשאני מגיע לארגון כמדריך לא מעניין אותי האם המנהל מסודר או האם הוא יודע לנהל נכון פגישות. מעניין אותי האם הוא הוא יודע להקשיב לעובד שלו. כשמנהל אומר לי "פיטרתי עובדת. היא בכתה ואני צחקתי. אני אומר לו שיש לו בעיה באינטיליגנציה הרגשית."

ניהול כריזמטי בגובה העיניים, כזה שמאפשר דיאלוג כנה בין המנהל לעובדים שלו, ניתן לפתח דרך שלוש מערכות:
1. מערכת שכלית (הגיון, מחשבה)
2. מערכת רגשית (תחושות)
3. מערכת רוחנית (ערכים, אמונות, מוסר, אותנטיות, הנחת יסוד)

במסגרת הרצאתו הדינאמי בכנס פיתוח הלמידה, אליו הגיעו מאות אנשי משאבי אנוש, הציג ערן שי דוגמה case-study מאחד הלקוחות שלו. מדובר במנהל חברה משפחתית העוסקת בפרסום. החברה מעסיקה 15 עובדים. ערן התבקש על ידי מנהל החברה והבעלים לסייע לו בהדרכת העובדים. אותם עובדים, לדברי המנהל, הם אנשים שלא מגדילים ראש, לא עושים מעבר לנדרש, לא מספיק מקצועיים, חסרי מוטיבציה וכאלה שצריך כל הזמן לפקח עליהם ובכלל – צריך להשליט סדר. ערן שי: "כשנכנסתי למשרד של המנהל מיד הבחנתי בתמונה של אביו של המנהל תלויה על הקיר… בסוף היום, לפני שהעובדים העבירו שעון ויצאו, המנהל קרא לאחד העובדים ושאל אותו "מה עשית כל היום?.. מדוע התבטלת?… למה לא סיימת את כל הטלפונים שלך?….

"בתהליך ההדרכה המנהל הבין שהאבא הכעסן בתמונה על הקיר- הוא המודל שלו לניהול אנשים. האבא הזה שהתרגז על האמא שלא הכינה אוכל וצעק וזרק צלחות… הוא מודל החיקוי. אז למעשה אותו מנהל מתנהג אל העובדים שלו כמו שאביו התנהג. בתחילת התהליך, המנהל אמר לי 'אני מבין שאני כועס אבל הכעס משתלט עלי!' זה מיקוד שליטה חיצוני. הכעס השתלט עלי. בהמשך הוא עובר ממיקוד שליטה חיצוני למיקוד שליטה פנימי. אני כועס. אותו מנהל כוחני למד לקחת אחריות על הדרך שבה הוא מנהל כי הוא ראה איזה מחיר גובה ממנו הניהול הכוחני. הוא הבין שהתגובה לאותו ביטוי סמכות שלו היא מרד, אי שיתוף פעולה, הוא הבין שהוא צריך לעשות דברים אחרת. מבחן הכריזמה יוביל את המנהלים שלכם לפאזה אחרת לגמרי. בחזון שלי, כל החברה הישראלית עוברת מלהאשים – מיקוד שליטה חיצוני – למיקוד שליטה פנימי! אשמח לראות בכל אחד ואחת מכם שותף."

לריאיון אחד-על-אחד עם ערן שי, לקראת כנס פיתוח ההדרכה, יש ללחוץ כאן

מוטי איזן, מנכ"ל חברת "לעניין-פעילויות עם תוכן" נבחר לשאת דברים  בכנס פיתוח הדרכה (שהתקיים ב-26 במרץ). את הרצאתו הקדיש איזן לסוגיית היצירתיות ככלי להעצמת עובדים וניהול משברים וככלי לשבירת פרדיגמות לעשייה והסתכלות מחוץ לקופסא.

עד 1954 השיא בריצה ל- 1609.3 מטר היה 4 דקות. זה היה השיא. אף אחד לא שבר אותו. אף אחד לא חשב שבני האדם יכולים לשבור את השיא הזה. אף אחד לא ניסה לשבור את השיא… ואז קם אדם בשם רוג'ר בניסטר. בניסטר התחיל לעשות אימונים גופניים ומנטליים כדי לשבור את השיא. והוא אכן הצליח לשבור את השיא! מה שמדהים זה מה שקרה לאחר שהוא שבר את השיא – עשרות אנשים ברחבי העולם שברו אותו שוב ושוב. היכן היה המחסום האמתי? בראש. זה לא היה מחסום פיזיולוגי אלא מחסום מנטלי.

מוטי אייזן: "למה אדם צריך להיות יצירתי? יש סיפור ממש ידוע על חברה שמייצרת משחות שיניים. ישבו חברי ההנהלה ושאלו את עצמם איך נגדיל מכירות בצורה הכי טובה? פרסום.איך נפרסם? איפה נפרסם? איך נגרום לאנשים לקנות יותר משחות שיניים שלנו? טובי המוחות חשבו מה לעשות ואז לפתע, קם עובד אחד ואמר 'חברים, אדם לוקח מברשת ומשחת שיניים ומניח קו ישר של משחה על המברשת. אם נרחיב את הפתח, הוא ישים כמות גדולה יותר של משחה ואז השפופרת תיגמר לו מהר יותר ואז הוא יקנה שוב… זו דוגמה ליצירתיות וזו הסיבה שהארגון שלכם זקוק לאנשים יצירתיים!"

מה מאפיין אדם יצירתי?
לדברי מוטי איזן, מנהל חברה יצירתי יקשיב לעובד שאומר לו "יש לי רעיון". זהו אדם שמעריך חלופות. לדוגמה, אדם נורמלי ייקח רכבת לעבודה או רכב… אדם יצירתי יגיד לעצמו למה שאני לא אגיע היום לעבודה על כדור פורח? מה שעוד מאפיין את האדם היצירתי זו הנטייה לאמץ את הספקנות. הוא שואל את השאלה שוב ושוב, בכל פעם הוא רואה את התמונה מזווית אחרת. דבר נוסף שמאפיין אנשים יצירתיים זה היכולת לחבר דברים. האדם היצירתי יגיד "יש לנו פנס, יש לי מצלמה, יש לי טלפון.. בואו נחבר את הכול ביחד במכשיר אחד!". האדם היצירתי לא פוחד מכישלון. הוא לא ייתן לכישלון העבר לעצור אותו מלהמשיך לנסות בעתיד.

עד גיל חמש, כ-90% מהאנשים הם יצירתיים. מה קורה אחר כך? בין גיל חמש לשבע שיעור היצירתיות יורד ורק 5% מקרב האנשים יצירתיים. אחר כך נותרים רק 2%. מדוע זה קורה בצורה כל כך דרסטית? כי לקחנו ילדים יצירתיים והכנסנו אותם למסגרת של בית ספר, ואחר כך למסגרות כמו צבא, עבודה.. אבל הארגון, שהוא בעצם אותה מסגרת שקוטלת את היצירתיות, זקוק לאנשים יצירתיים (שימצאו פתרון יצירתי להגדלת המכירות של משחות השיניים או שיחשבו על הרעיון לחבר מצלמה וטלפון יחד…). אז אנחנו צריכים לגלות מחדש את היצירתיות שלנו ושל העובדים שלנו.

האם יש משהו שאנחנו כאנשי משאבי אנוש יכולים לעשות? האם יצירתיות זה בכלל דבר נרכש או שמא זו תכונה מולדת?
לדברי מוטי איזן, למרות ש-2% נחשבים אנשים יצירתיים, יש לנו רגעים שפתאום אנחנו יצירתיים. מתי זה קורה? אדם קם בבוקר לעבודה, חייב להיות ב-8 בפגישה. הוא נכנס לרוטינה שלו ומחיל לעשות דברים על אוטומט ופתאום – האוטו לא מתניע. הוא מתחיל לחשוב מה קורה כרגע? מי ייקח את הילדים? איך אני מסתדר?.. זה משבר. במשבר הוא מתחיל לשאול שאלות. מוטי איזן: "אנו ניצבים בהתמדה מול הזדמנויות אדירות הנראות כמשברים בלתי אפשריים. אבל מה משמעות המלילה משבר? אישה כרעה על המשבר כדי ללדת. מתוך המשבר יצאו חיים. המשבר הוא משביר, הוא נותן שפע! אז מה זה אומר? שאנחנו צריכים לעורר משברים אצל העובדים שלנו כדי שיהיו יצירתיים? לא. יש דרכים לקדם יצירתיות בארגון."

לסביבה שבה גדלנו יש השפעה על היצירתיות שלנו, אך יש שיטות וכלים שמאפשרים לאנשים להיות יותר יצירתיים. מבוגרים שעברו הרבה דירות בצעירותם הם מאוד יצירתיים. הם היו צריכים להתאקלם בכל פעם מחדש. למרות שחוקרים מציינים את חשיבות הסביבה על היצירתיות, מעל 200 מחקרים מוכיחים לנו שיצירתיות זה דבר נרכש. אם אפשר ללמוד יצירתיות, אפשר להתחיל לעבוד על זה.

בשביל להבין מדוע אנחנו לא יצירתיים, עלינו להבין מה מעכב אותנו ומונע מאתנו להיות יצירתיים. מוטי איזן מציע את הסיבות הבאות להיעדר יצירתיות:

• אין לנו צורך ביצירתיות עד שיש פנצ'ר בגלגל. מורות מעבירות את אותו מערך שיעור 30 שנה. הן אומרות לעצמן שזה עובד. הן לא שמות לב שהילדים לא מקשיבים ולא מתעניינים, הן בטוחות שזה עובד ולכן לא צריך לעשות אחרת.
   
• אם לא מעלים משהו לתודעה, לא מחפשים אותו ולכן לא רואים אותו. זה כמו שנשים בהריון פתאום רואות הריון ותינוקות בכל מקום. כי פתאום הן רגישות לנושא ומחפשות אותו… המסקנה הנובעת מכך היא אם לא אחפש משהו לא אמצא את היצירתיות, לא אמצא אותה. אני צריך להגדיר לעצמי שאני רוצה להיות יצירתי. ארגון לא יכול להגיד "זה יבוא מעצמו". זה לא יבוא מעצמו. צריך להגדיר שרוצים יצירתיות ועובדים כדי להשיג אותה.
   
• מנהלים יצירתיים מעריכים רעיונות או לפחות פתוחות לשמוע רעיונות. אז יש לנו מנהל שהכין תכנית. הוא עבד עליה קשה, הוא מכיר אותה, הוא יודע איך זה צריך לעבוד… ופתאום בא אליו עובד ואומר לו "יש לי רעיון". המנהל היצירתי יקשיב לו. המנהל הלא יצירתי יגיד "עכשיו אתה נזכר?!" האגו של אותו מנהל מעורר התנגדויות. אם מורידים את האות-E במילה אגו נשאר לנו GO. ברגע שמזיזים את האגו אפשר לפרוץ קדימה. 
   
• הרגל מנצח. חוויית הכישלון מהעבר. ניסיתי ולא הצלחתי.. כמה פעמים ניסינו להוביל פרויקט אבל מה יגידו? אולי ניסו ולא הצליחו? כמה פעמים ניסינו דיאטה, פעילות? חווית כישלון העבר מונעת יצירתיות.
   
• קבעון. המוח שלנו רגיל לראות דברים קבועים אז הוא משלים לבד פרטים. המוח חושב שהוא כבר יודע הכול וראה הכול אז אנחנו צריכים לעזור לו ולהכווין אותו כדי שנוכל לראות דברים אחרת. 
   
• אותם כלים. אותם כלים משאירים אותנו באותו מקום. אלברט איינשטיין אמר שבכדי להשיג דבר חדש צריך כלים חדשים. הארגון צריך פעילויות חדשות שיכניסו לארגון יצירתיות.

מזל שיש שמ"ש בארגון
מוטי איזן: "אתם יודעים מה זה שמש? זה ראשי תיבות של: שייכות, משמעות ושיפור.
שייכות. אם אשתמש בחשיבה יצירתית אגרום לעובדים להרגיש שייכים, חלק ממשהו גדול יותר.
משמעות. האדם יוותר על פיסת הלחם האחרונה שלו בשביל אושר, שזה בעצם אישור פנימי. התחושה שאני במקום שאני צריך להיות בו.
שיפור ארגוני. הארגון צריך לתת תפוקות. אתם לא צריכים משאבים כדי לעורר יצירתיות במודל השמש. לדוגמה, הרבה אנשים אוהבים לבשל. אם היינו פותחים ספר מתכונים ארגוני? זו יצירתיות שגורמת לעובד להרגיש שייך. כמה זה עלה לי? אולי כמה שקלים על ההדפסה. תחשבו על זה שפתאום בחדר אוכל מגישים את המנה הנבחרת לאותה שבוע? אנחנו גורמים לעובד להרגיש הרבה יותר משמעותי ושייך מבלי להשקיע מאמץ."

שירלי ליאור, בעלת חברת IMOKO לייעוץ ארגוני, נשאה הרצאה מרתקת בכנס פיתוח למידה שהתקיים ב-26 במרץ. במסגרת ההרצאה, שמשכה אליה מאות אנשי משאבי אנוש ומנהלי הדרכה, הציגה ליאור את סוגיית המחוברות Engagement – מה משמעותה, תפקידה ואיך מביאים את הארגון ואת העובדים לרמת מחוברות גבוהה ביותר לטובת שני הצדדים.

סיקור הרצאתה של שירלי ליאור:

שירלי ליאור: "אני כילדה חוויתי את נושא השייכות לארגון מתוך זה שהלכתי לבקר את אבא שלי בעבודה. אבא שלי עבד בחברת IBM. אני זוכרת שהייתי מגיעה לבניין משרדים גבוה בתל אביב ושאז היה נהוג ללבוש עניבות לעבודה. אחת ההתרגשויות שלי בתור ילדה הייתה לבחור לאבא שלי את העניבה שתתאים לו לבגדים. אני זוכרת את IBM מהריחות, מהשפה שבה אנשים בעבודה דיברו, מאירועי החברה, מהטקסים…

"כל אחד מגיע לארגון עם תפישות משלו, עם נקודות השקפה, מרקע אחר.. ברגע שמייצרים את השפה האחידה הזו, אפשר ליצור מחוברות לארגון. ברגע שנייצר שפה משותפת ותרבות משותפת, נוכל לדבר באותה שפה ונוכל למדוד גם את המחוברים הארגונית."

מה זה ארגון? לשיטת שירלי ליאור, המלווה חברות רבות במשק בתהליכי פיתוח ארגוני ולמידה, ארגון זה למעשה קבוצה שמתקדמת קדימה. העובד המחובר יוכל להתקדם קדימה יחד עם הקבוצה שלו. בספורט קבוצתי רואים בבירור שכשאחד מהקבוצה מרגיש חזק, ההתקדמות האישית שלו היא לצד הקבוצה. אם אחד הרוכבים איטי, שונה מהקצב.. הוא יפגע בקבוצה. לכן חשוב למצוא את המחוברות בין העובד לקבוצה. הארגון מתגמל את העובד לטובת השייכות והמחוברות.

נעשו לא מעט מחקרים בתחום המחוברות הארגונית והשפעתה על הארגון בשורה התחתונה. אחד המחקרים (שבו לקחו חלק 64 ארגונים) מדד את הקורלציה בין הכנסות השנתיות בשורה התחתונה לרמת המחוברות. במחקר נמצא כי בארגונים שבהם הרוב המשמעותי של העובדים היו מחוברים, ההכנסות גדלו מידי שנה פי שניים לעומת ארגונים שבהם העובדים היו פחות מחוברים. במילים אחרות מחקרים מראים לנו פעם אחר פעם שככל שאנשים עובדים יחד טוב יותר כקבוצה, כך הם יכולים להתקדם מהר יותר ולהצליח יותר. אז איך יוצרים את הקו האחיד הזה שמאפשר לכולם לעבוד יחד?

שירלי ליאור: "אנשים מגיעים לארגונים מרקע אחר, מתפישות אחרות… עוד בתקופת מגדל בבל, כל אחד שהגיע דיבר בשפה אחרת ולכן זה לא התקדם. צריך לייצר שפה משותפת כך שברגע שראש הארגון נותן הנחייה, כולם מבינים בדיוק למה הוא מתכוון, ואז אפשר להגיע למטרה. לשם כך אנחנו צריכים "לייצר מנגנון עוקף פרדיגמות".

איך יוצרים בארגון מנגנון עוקף פרדיגמות?

אנחנו כארגון יכולים ליצור שפה אחידה שתגדיר "בבירור" מה מצופה מעובדים והשונות כמעט שלא קיימת, אם כי כל אדם הוא אינדיבידואל. כשיש שפה אחידה, היא מגשרת על הפערים. השפה האחידה היא מגנון שמבוסס על ערכים חשובים מאוד ומטרות עיקריות בארגון. זה הבסיס, עמוד התווך של הארגון. שפה אחידה משמע גם שהעובדים מבינים לא רק את מה שמצופה מהם לעשות, אלא גם את המקום והמשמעות שלהם כחלק ממטרה כוללת.

אשפר להגיע למחוברות רק כאשר מחשבה אמירה ומעשה נמצאים בהלימה, קרי כשחושבים משהו מדברים ועושים אותו דבר. במצב הזה ההתקדמות מהירה, יש יעילות, מגיעים למטרות מהר יותר. לדוגמה: מנהלת צעירה בחברת ניקיון בפינלנד החליטה שאם העובדים מרוצה, גם הלקוח יהיה מרוצה. כחלק מהתפישה שלה, ששביעות רצון העובד היא במרכז והיא מהווה ערובה לכך שגם הלקוח יהיה שבע רצון, המנהלת לקחה את כל העובדים והכשירה אותם בכל הרמות. היא לימדה אותם לעבוד עם השכל במקביל לעבודה עם הידיים. היא טענה שמיומנויות ניקיון, בניגוד לתפישה הרווחות, אינן מיומנויות נמוכות. אפשר להפעיל את הראש ולנסות לעבוד בצורה טובה ונכונה יותר דרך חשיבה. היא שלחה את העובדים שלה להכשרה. העובדים, שהרגישו שהשקיעו בהם, חזרו מרוצים… זו דוגמה לארגון שחשב, דיבר ועשה.

ישנם שלושה שלבים ליצירת שפה משותפת והטמעתה בארגון:

1. יצירה ולימוד השפה. יצירת שפה נכונה שתתאים לכלל העובדים לארגון ללא קשר לגודל הארגון. היא חייבת להתאים להלך הרוח של הארגון. ערכים כמו מקצועיות או יעילות, מה זה אומר לי? איך העמית שלי רואה את הערכים הללו? איך המנהל שלי מגדיר אותם? האם כולנו מתכוונים לאותו דבר כשאנחנו אומרים "מקצועיות" או "יעילות"?
2. אחרי שיצרנו שפה ברורה ואחידהצריך להטמיע אותה דרך דוגמה אישית. בוועדות ההיגוי יושבים אנשים ומחליטים על בניית השפה ועוברות להם בראש מחשבות על מה ימחיש את השפה. השלב הבא הוא להעביר לעובדים (עד אחרון העובדים בפס הייצור) את השפה האחידה בצורה ברורה.
3. מדידת הצלחה. בשלב הזה עלינו לבדוק שכל עובד בארגון יודע מה זה אומר מקצועיות, יעילות וכל מילה אחרת שמרכיבה את השפה, והוא יימדד על סמך השפה שנקבעה בארגון.

Key Performance Indicator

עובד שמרגיש לא מחובר במקביל לצוות שירגיש לא מחובר – יוכלו לפגוע בארגון מתוכו. כשהעובדים לא מחוברים, יתקבלו נזקים שבשלב הראשון נוכל לטפל אבל בשלב מתקדם זה יהיה בלתי הפיך ברמת השירות, המוצר, הנראות שלנו מול הלקוחות וכיו"ב. לכן נרצה למדוד את המחוברות של העובדים שלנו, כדי לזהות אינדיקציות בזמן. לשם כך ישנה שיטת מדדים. אחת הדרכים לעשות זאת, כפי שהציגה ליאור בכנס, הינה לפרוס נתונים על גבי טבלת אקסל בתוך ספקטרום שנקבע מראש. כך נוכל לזהות את רמת השייכות והמחוברות של כל עובד לפי ספקטרום. אנחנו כארגון מחליטים מה הפרמטרים. הטבלה מודדת שביעות רצון העובד בארגון. הקריטריונים יכולים להיות בסיסים או ספציפיים כמו: עד כמה הארגון משקיע בך? עד כמה הארגון מנצל לטובתך את הרווחים? עד כמה אתה מרגיש שהארגון יכול לתרום להתפתחות האישית שלך בעתיד?

התשובות לשאלון יכולות להתקבל ב"כן" או "לא או בציון משוכלל (לדוגמה מ-1 עד 5). התשובה מול כל אחד מההיגדים נותנת סיכום. כך לדוגמה, עובד שהציון שלו ברמה הנמוכה ביותר הוא לא מרוצה שצריך לטפל לפני שיעשה נזק. עובד בחלק הגבוה ביותר הוא עובד מרוצה וטוב שצריך רק לשמר אותו. שירלי ליאור: "כשאני עובדת עם ארגונים, אנחנו בוחרים נקודות תורפה מאוד ספציפיות לארגון."

למה חשוב לנו שהעובד ירגיש מחובר?

אם אנחנו מסתכלים על פירמידת הצרכים של מאסלו, אנחנו רואים שמיד אחרי הצורך הבסיסי ביותר (אוויר, מזון, מים…) נמצא הצורך של האדם בביטחון ותחושת השייכות והערכה העצמית. כשהעובד מרגיש בטוח, אין עליו איום קיומי בעצם היותו שייך לארגון – הוא יהיה בטוח לתת מעצמו את המקסימום. התפקיד שלנו כמשאבי אנוש להביא את העובדים ואת הארגון למצב של מחוברות ברמה הגבוה ביותר. השלבים הבאים, אחרי תחושת הביטחון והשייכות, הם השלבים שבהם אנחנו מצפים מהעובד לעשות את המעל ומעבר. לא את מה שלשמו גייסנו אותו אלה הרבה מעבר וזאת לטובת התפתחות הארגון וההתפתחות האישית שלו – זה תמיד יהיה משולב יחד.

שירלי ליאור: "כשאני מדברת על מחוברות, אני מדברת על יחסים לטווח ארוך. כשנפתח עם העובד יחסים לטווח ארוך, כמו מערכות יחסים שלנו עם הילדים או של הצבא עם אנשי קבע,… יש עבודה משני הצדיים. יש ערבות הדדית. לא מפטרים את הילד עם הוא חוזר הביתה עם ציון נכשל במבחן בהיסטוריה. כשעובד עשה טעות, נלמד אותו, ניתן לו את הכלים להצליח. לא נפוטר אותו. זה ייתן לו את תחושת הביטחון והשייכות. משם תבוא המחוברות."

אורי רוזנברג, יועץ לארגונים בתחום פתרונות למידה והדרכה וסמנכ"ל בחברת שהם, נשא הרצאה בכנס פיתוח הלמידה שהתקיים ב-26 במרץ. את הרצאתו, שהצליחה לרתק מאות מנהלי הדרכה ומשאבי אנוש, הקדיש רוזנברג למודל הלמידה הקריטי.

אורי רוזנברג: "זמן למידה זה משהו שנתון מראש, אין אפשרות לשחק איתו. הידע שצריך להעביר בהדרכה הוא גם כן נתון קבוע מראש. הדבר היחיד שאפשר לשחק איתו, לשנות ולעדכן אותו כדי שיענה על הצורך שלנו באפקטיביות הלמידה, הוא התהליך עצמו. אז איך אנחנו כמנהלי משאבי אנוש ואנשי והדרכה יכולים לעזור לעובד החדש להתמצא בארגון כשהוא מנקודת מבטו מרגיש שנכנס למבוך?"

עומס קוגניטיבי
עובד חדש מגיע למפעל ייצור הומה. בררקע נשמעים רעשים של מכונות, של אנשים עובדים… החונך, שקיבל על עצמו את המשימה לחנוך עובד חדש, רוצה לעשות עבודה מקצועיות טובה ולהראות שהוא יסודי וחרוץ, אז הוא "שופך" את כל הידע שלו. באיזשהו שלב, העובד יתחיל לחייך ולהנהן בראשו. הוא יגיד "כן כן, הבנתי…" אבל הוא כבר הפסיק לקלוט. הוא במצב של הצפת מידע. הוא נחשף לכל כך הרבה רעש חיצוני ואינפורמציה שהוא כבר לא מסוגל להכיל, ובוודאי שלא להפנים את הדברים החשובים כי בשלב זה, אין לו את היכולת לעמוד על ההבדל בין טפל לעיקר.

כדי להמחיש לנו שלמידה נכונה מתרחשת בסכמות קבועות שיסייעו לנו לתרגל את אותו דבר הרבה פעמים בצורה קבועה, רוזנברג ביקש מהקהל להשתתף בתרגיל. בפעם הראשונה הוא הציג אותיות באנגלית. הוא השאיר את השקף לכמה שניות וביקש מהקהל לזכור את האותיות שהוצגו לאחר שהסיר את השקף. לאחר מכן, רוזנברג הציג שוב את השקף, עם אותן אותיות, באותו גודל, לאותו פרק זמן, רק שהפעם חלק מהאותיות חוברו יחד והן יצרו מילים מוכרות כגון USA ו-IBM. בפעם השנייה, הקהל זכר הרבה יותר אותיות כי המוח שלנו קלט את המילים שאנחנו כבר מכירים והוא הקדיש מאמץ לקלוט רק את האותיות הלא מוכרות. 

אורי רוזנברג: "אתם נוהגים באוטו שלכם. אם אבקש מכם לנהוג באוטו אחר, או אפילו במשאית, אתם תצליחו. יש לכם את התבנית המוכרת. אבל מה יקרה אם אבקש מכם להטיס מטוס? אתם תצטרכו ללמוד ולתרגל תבניות חדשות. אותם ניבים קוגניטיביים יסייעו לנו בתהליכי למידה ארוכים… ההבדל בין מומחה לעובד מתחיל הוא שהעובד המתחיל עדיין לא רכש את התבניות שקיימות אצל המומחה.

"אנחנו מלווים פרויקטים להטמעת מערכת בעולם שירות לקוחות. יש הבדל בין האופן שבו עובדים חדשים מצליחים להתמודד עם שינויים ארגוניים או לטפל בבעיות ותקלות לבין האופן שבו העובדים הוותיקים מצליחים. לעובדים המנוסים הרבה יותר קל להתמודד עם שינוי או בעיה… המעבר מעבודה איטית ורוויית טעויות של עובד חדש לעבודה טובה ונכונה של עובד ותיק קשור לתבניות לוגיות ועומס קוגניטיבי."

אפשר להפוך את התהליך להרבה יותר פשוט ונכון!
חשבו על עומסים אצלכם בארגון. חשבו על הנהלים ועל התהליכים… שימו לב שאפשר לעשות דברים אחרת כדי שזה יהיה הרבה יותר ברור. בתהליך הלמידה, עומס קוגניטיבי משחק תפקיד קריטי. עלינו לשאול את עצמנו האם אנחנו מסייעים לעובד החדש להקטין את העומס, את הרעש מסביבו, ועוזרים לו למצוא את השקט להתמקד במה שנכון וחשוב לו בשלב זה?

לדברי אורי רוזנברג, ישנם שני סוגי מידע בתהליך הלמידה. האחד הוא friendly user guide. מי שמסוגל לקרוא אותו ומבין את כל מה שכתוב שם הוא מי שכתב אותו. לכן,  כשהעובדים מקבלים את המדריך, הם מתקשרים למי שכתב אותו כדי שיסביר להם את מה שהם לא מבינים. המקור השני הוא ידע של מומחים. זה הדבר היחידי שאין לנו יכולת לאסוף היות שלא לא כולם רוצים לשתף במידע. הוא נצבר לאורך השנים על בסיס תבניות קיימות, זה מה שמאפשר לעובדים מנוסים לפתור בעיות שהחדשים לא מסוגלים לפתור.

אורי רוזנברג: "כשהעובדים לא מצליחים לפתור בעיה או תקלה, הם מזמינים את המומחה. הבעיה היא שהמומחה לא ילמד את העובד איך לפתור אלא הוא יעשה זאת לבד. כשהוא ילך, הידע ילך איתו. היה פעם עובד במפעל ייצור שרק הוא ידע לטפל בתקלה במכונה. כשהעובד הזה פרש לגמלאות, המפעל הפסיד מיליון שקלים ביום כי המכונה לא עבדה. התקשרו לעובד לשעבר וביקשו ממנו שיגיע רק כדי לתקן את המכונה. העובד אמר שיסכים להגיע תמורת חצי מילון ₪. המפעל הסכים והעובד הוותיק והמנוסה הגיע למפעל, לקח פטיש, דפק על דופן המכונה ו… המכונה התחילה לעבודה. העובד ביקש את שכרו. שאלו אותו 'חצי מיליון שקל!? על מה???!!! בעובד אמר 100 ש"ח על המונית וכל היתר על הידע והמומחיות!"

למה עובד חדש לא מסוגל לעבוד טוב ולעבוד לבד?
לשיטת אורי רוזנברג, תהליך הלמידה המסורתי יוצר עומסים קוגניטיביים עצומים על העובד החדש. כך לדוגמה, אם אנחנו קולטים עובד חדש למחלקת הייצור והוא אמור לבלות 75% מהזמן בקו הייצור, אז למה ללמד אותו את כל שאר השלבים כבר בהתחלה? צריך למקד את תהליך הלמידה כך שהוא יאפשר לאותו עובד להשתלב בקו הייצור כמה שיותר מהר.

כשהחונך בשיטת הלמידה המסורתית מעביר לחניך כל פרט וכל פיסת מידע שיש ברשותו, כדי להראות שהוא יודע ומבצע את תפקידו, החניך נחשף לכמות אדירה של פרטים. השלב הזה של too much information היא נקודת שבר שבה החניך מפסיק לקלוט. לוקח לעובד החדש זמן עד שהכול מסתדר לכן בסיום תהליך ההכשרה יש עוד זמן עד שהארגון אומר – זהו, העובד יודע לעבוד לבד ונכון.

אם תהליך הייצור הוא 75% מהזמן. יש פעולות וצעדים שצריך לבצע בשלב הזה. אני מחליט מה אני מלמד את העובד כדי שיעבוד נכון ובזמן קצר. כדי להבין על מה שמים את הדגש כבר בהתחלה, אני צריך לשאול באיזה שלב קריטיות נמצאת המשימה?
1. קריטיות: פעולות שאם מבצעים אותן לא נכון זה עלול לעלות הרבה כסף. כך לדוגמה טיפול בתאריך תפוגה לא נכון. תשובות לא נכונות ללקוח. אם זיהיתי שהנושא הזה חשוב כי אם העובד החדש לא ידע לעשות אותו מיד עם כניסתו הארגון יפסיד, אז אני אשקיע בשלב זה בתהליך ההכשרה.
2. מספר הפעולות או הפעמים שהפעולה חוזרת בתהליך הייצור.
3. קבלת ההחלטות בעת ביצוע הפעולה. כאן חשוב להבחין לא כמה קשה לבצע את המשימה אלא איזו רמת קבלת ההחלטות נדרשת כדי לבצע את הפעולה. האם פעולה אחת מצריכה הרבה מאמצים לקבלת החלטות?

כאשר קולטים עובד חדש לתפקיד, יש לבצע שכלול הנתונים לתבנית שהיא מעין רמזור. בשלב הראשון אנחנו ממפים את הפעולות הקריטיות שאם העובד החדש יודע לעשות אותן – הוא עובד נכון. אחר כך נזהה פעולות שאפשר לעשות לבד, כלומר שהעובד יכול לעשות באופן עצמאי. בשלב האחרון, נזהה פעולות שהן הכי פחות קריטיות. בהתאם לאותו רמזור, שבו 3 צבעים המסמנים ידע (מהקריטי להכי פחות קריטי) נבנה את מפת הלמידה שלנו.

אורי רוזנברג: "יש סיבה משאבי-אנושית לאמץ את מודל הלמידה הקריטי. לעובד חדש יש חודש להתחיל ללמוד ולעבוד. אחר כך מבינים שצריך עוד שבועיים. אחר כך מבינים שהוא לא טוב וצריך להיפרד. אז אני אומר בואו נתמקד בקריטי, במה שהכי חשוב. אם הוא לא מצליח כאן, הוא כבר לא יצליח… אז נפרדים ממנו מהר יותר וחוסכים את עלות ההכשרה והעסקה של עובד לא מתאים". 

לריאיון אחד-על-אחד עם אורי רוזנברג ערב הכנס לחצו כאן

הביקוש לפתרונות הדרכה נתן את אותותיו על רקע המחסור בכישורים במשק. בין השנים 2014 ל-2015 חלה עלייה בשיעור של 14% בהשקעת הארגון בפתרונות הדרכה. הביקוש לתוכנות הדרכה גדל ורשם עליה בשיעור של 27% והוא מוערך כיום בשווי של כ-4 מיליארד דולר. רק כדי לסבר את האוזן, בשנה שעברה (2014) הושקעו 400 מיליון דולר בפתרונות מתקדמים לפיתוח ידע וכישורים כגון: Khan Academy ו- Coursera. 

על פי דו"ח Deloitte פיתוח מערך ההדרכה הפך להיות אחד משלושת הנושאים הבוערים ביותר במחלקות משאבי אנוש. למעשה, פיתוח למידה "זינק" ממקום 8 למקום 3 ברשימת 10 הנושאים הבוערים ביותר בסדר יומו של מנהל משאבי אנוש. 85% מקרב משתתפי המחקר (350 מנהלי משאבי אנוש) הגדירו את נושא פיתוח הלמידה כ"חשוב" או "חשוב מאוד", מה שמהווה עלייה בשיעור של 21% משנה שעברה (2014). 

מהדוח ניתן לזהות מגמה חדה של ירידה ביכולת הארגון להתגבר על פערי ידע ומחסור בכישרונות. רק 28% מהארגונים ערוכים כיום להתמודד עם האתגר העסקי ואין להם בעיה של מחסור בכישורים. כל השאר (72% מהארגונים) אינם מצוידים בכישורים המספקים ויש להם מחסור תמידי בטאלנטים בכלל ובכישורים ספציפיים בפרט.

מהדוח עולה כי אמנם השוק רווי כיום בפתרונות למידה דיגיטליים מתקדמים: סרטוני הדרכה, סימולטורים, קורסים online וכיו"ב, רק 25% מקרב הארגונים צורכים פתרונות הדרכה "לא מסורתיים" מתקדמים. מהדוח עולה כי רק 6% מהארגונים מסוגלים לספק לעובדים שלהם מסגרות "מצוינות" ללמידה עצמית מרחוק דרך קורסים מקוונים. רק 6% מהארגונים מסוגלים לספק לעובדים שלהם פתרונות למידה מבוססי מובייל (סלולרי) "מצוינים" ורק 5% מהארגונים מסוגלים לתת לעובדים שלהם פתרונות למידה "מצוינים" המותאמים למדיות החדשות משמע: סרטוני הדרכה בפלטפורמת וידאו, אודיו, משחקים (גיימיפיקיישן) סימולטורים ועוד.

טל בן חיים, מנכ"ל טראקס למידה התנסותית, מומחה לשיפור ביצועים / שיפור תוצאות באמצעות משחקים וחוויות והתנסויות, נבחר לשאת הרצאה בכנס למידה ופיתוח ארגוני (שהתקיים ב-25 במרץ).

טל בן חיים: "שואלים אותי איך הגעתי לתחום הזה של משחק? לא למדתי את זה באוניברסיטה. אין מקום ללמוד את זה וגם אין רישיון לעסוק בתחום. לצערי. לפני 15 שנים הייתי מדריך טיפוס. בא אלי בחור ואשל 'למה? למה זה טוב? מה זה נותן לך האפשרות להגיע למעלה לצוק, להתמודד עם אחיזות ומסלולים?' חשבתי לעצמי למה באמת אני מטפס? הוא אמר לי 'מה דעתך שניקח את התפישה שלך ונלך לבית ספר ונלמד ילדים עם צרכים מיוחדים, עם בעיות, עם נכויות ונשפר דברים גם אצלם?' הקמנו את עמותת אתגרים. היא הייתה קיימת אך העבודה עם ילדים ונוער הייתה בעקבות ההתנסות שלי. במשך שלוש שנים עסקתי במשחקים עם ילדים וגיליתי שיש במשחקים כוח השפעה עצום על ילדים וגם על אנשים בארגונים."

אילו שימושים אפשר לעשות במשחק/משחוק כדי לשפר ביצועים?
אבחון ועיצוב כללי המשחק בארגון. לרוב לא מתייחסים לארגון כיחידה משחקת או למשחק כאל כלי דיאגנוסטי להתערבות ארגונית אך יש כאן עוצמה גדולה. טל בן חיים: "אני מסתכל על ארגון כעל אוסף של כללי משחק. בכל פעם שאנשים בארגון מתנהלים בדרך שלא מתאימה למה שההנהלה רוצה או שמתנהלים בדרך קצת מפתיעה, יש חוסר התאמה / הלימה בין אסטרטגיה לכללי המשחק.

"לאחרונה התבקשתי להגיע לחברה רב לאומית שיש לה סניף בישראל. ביקשו ממני לבנות איזשהו קיט שבאמצעותו הם ישפרו את התקשורת בין הישראלים לקורפורייט בברלין. הם רצו משהו חווייתי בלי 'חפירות'. התחלתי לבנות את הכלי ולשם כך הייתי צריך לראיין מספר אנשים. תוך חצי שעה הבנתי שאין סיכוי שאנשים ישתמשו בכלי הזה! כללי המשחק של הארגון אומרים את הדבר הבא: אם תדבר עם הקורפורייט יותר מדי, הקורפורייט ירצה לשמוע. תצטרך להתחיל לעבוד. הקורפורייט יתחיל להתערב. הבנתי שכל כלי שאבנה לא ישרת את העובדים בארגון. זה לא משרת את האינטרסים של העובדים לדבר עם הקורופורייט."

לאחר ניתוח האתגר שעומד בפני הארגון, בן חיים הצליח לעצב כלל משחק חדש שעשה שינוי דרמטי (וכבר לא היה צורך בקיט לשיפור התקשורת). כלל המשחק החדש אמר כך: כל ישראלי שיהיה מספר שנים בארגון יוכל לעשות רילוקיישן לאירופה. זה לא קרה עד אז והרבה מאוד ישראלים רוצים לעשות רילוקיישן לאירופה. למה כלל המשחק הזה שינה את כל התקשורת עם הקורפורייט? כי אם יש סיכוי לעשות רילוקיישן, כדאי לי כעובד להתחבר עם האנשים בברלין כי אם בעתיד אצא לרילוקיישן, אצטרך לדעת לעבוד איתם. פתאום כולם רוצים לדעת איך לדבר עם ה"ברלינאים".

כללי המשחק צריכים לשרת את האסטרטגיה הארגונית. אם חסר כלל במשחק, לא צריך לתקן אנשים או ללמד אותם, אפשר לשנות כלל משחק קטן ודברים יזוזו. טל בן חיים: "באתי לארגון שרוצה להטמיע ערך של שיתוף פעולה. קיבלתי תיאור כזה: כדי לקדם את שיתוף הפעולה בארגון אנחנו צריכים לגייס אנשים שמשתפים פעולה! אם ניקח אנשים שמביאים את המטמון מהבית, אזי ברור שהם ישתפו פעולה. התפישה שלהם אומרת שאנשים חזקים יותר מהמשחק ומהמערכת. אני טוען שכללי המשחק אומרים שהמשחק הוא זה שנותן את הטון! אם תעצב סביבה שמקדמת תחרות, אנשים יהיו תחרותיים. אם תעצב סביבה שמקדמת שיתוף, אנשים יהיו צוותיים/שיתופיים…

"יש ארגון גדול ומוכר עם כלל משחק ידוע: 10% מהעובדים מקבלים מכתב אזהרה בסוף כל שנה. אלה הם 10% מהעובדים עם ציוני האיכות הנמוכים ביותר. אז כל פעם שאתה בא לעבודה יש מישהו לידך שאולי יהיה מעליך בביצועים. ברור שלא תרצה לעזור לו. מישהו שם הכניס כלל משחק שמקדם מצוינות אך פוגע בשיתוף הפעולה."

שילוב מגנוני המשחק בתהליכי עבודה: גיימיפיקיישן. אם משחק זה מגניב, מייצר מגויסות, גורם לאנשים לעשות מה שלא היו מוכנים לעשות מחוץ למשחק – אז בואו ניקח מודלים משחקיים וניישם אותם בשגרת העבודה. נראה אילו תהליכים יש לנו שאפשר להכניס לשם משחק ולהפוך עבודה לכיפית.

טל בן חיים: "מכירים את הקטע הזה של ישיבות. כולם מזמנים את כולם לפגישות, הן ארוכות ומשעממות… בסוף מבטלים ברגע האחרון… כללי המשחק של הארגון מראים שעדיף לזמן את כולם. זה לא עולה כסף. אם אני מזמן אנשים לישיבות כולם יבואו. אם לא אזמן מישהו הוא ייעלב. חוץ מזה, אני יוצא תותח אם זימנתי מלא אנשים והם באו. אז עשינו משחק. יצרנו אפליקציה עם תקציב שעות לישיבות. אם אני מזמן 10 אנשים לפגישה של שעה יורדות לי 10 נקודות. אם ביטלתי לפני, ירדו לי נקודות. כללי המשחק החדשים אמרו שככל שמנהלים את תקציב השעות בצורה אפקטיבית יותר, כך מנצחים במשחק. ככל שהיחידה שבה אתה משתתף מנהלת את התקציב בצורה יותר אפקטיבית, היחידה מנצחת במשחק. המשחק הזה יחד עם, קצת מפגשים והסברים על ניהול ישיבות, הוריד את שעות הישיבות בארגון בעשרים אחוז בעת תקופת המשחק! שלושה חודשים הצלחנו להוריד את כמות הישיבות ב-20% אחוז אבל אז, אחרי שנגמר המשחק, המצב חזר לקדמותו. המשחק הסיט את ההתנהגות אך לא שימר אותה. אם נשמר את כלל המשחק לתמיד – הוא ימשך לתמיד והאפקטיביות תעלה ותישמר. כעת יש כלל משחק שמשפר את האפקטיביות הארגונית. הם אמרו בואו נצמצם את כמות האנשים שמזמנים ונגדיל את האנשים שמיידעים אותם במייל. אם לא זימנו אותי אני לא נעלב! כי עכשיו אלו כללי המשחק."

דיאלוגים משחקיים. איך לוקחים שיחות קשות בתוך הארגון וממשחקים אותן כדי להגביר שיתופי פעולה? יש נושאים שאנשים לא רוצים לפתוח. לדוגמה: שינוי ארגוני גדול. מנהלים נמצאים בהעמדת פנים, הימנעות.. בחדר יש שיחות מסוג אחד, בשיחות מסדרון ובוואטסאפ יש שיחות אחרות. טל בן חיים: "כשרוצים נהל שיחות אמיתיות, אני ממליץ להשתמש בדיאלוגים משחקיים. תחשבו על ארגון לקראת שינוי שמאפשר לעובדים להביע את הטענות וההתנגדויות שלהם. ככל שיעלו יותר התנגדויות כך הם יצברו יותר נקודות.

"עשיתי את זה בבנק ואמרו לי 'כאן מותר להגיד הכול עד שהמנכ"לית נכנסת. אבל אחר כך.. שותקים. ואז פועלים כמו שאנחנו פועלים.' אמרתי בואו נבקש ממנה שתשמע אתכם. הפכנו את כל ההתנגדות למשאבים – התנגדות זה זה ידע! צריכים להפוך משחק מאי אפשר לאיך אפשר? כאשר שם המשחק הוא איך אפשר? עושים שימוש במידע לאיך לזוז, איך לפעול. אפשר לעשות את זה בישיבת עבודה. תנו להם להתנגד. ככל שיתנגדו יותר אתם תרוויחו יותר.

"איך התנגדות משרתת אתכם? אם העובדים אומרים השינוי הזה הוא לא נכון כי האנשים אצלנו מבוגרים מדי ולא מסוגלים להתמודד. עכשיו אני חושב איך מתאימים את השינוי לאנשים בגיל 45 ומעלה. מתוך ההתנגדות הגיע ידע שבאמצעותו אפשר היה לתכנן… המטרה היא אותה מטרה, דרכי המימוש שלה הן שונות. עכשיו העובד שהעלה טענות הוא בעל העניין. מתייחסים להתנגדות שלו. מממשים את מה שהוא רצה… זכרו בתוך משחק אנשים מוכנים לעשות דברים שהם לא היו עושים ולכן צריך להשתמש בזה."

מעט מדי חברות מציעות למועסקים חוויות יצירתיות של למידה ופיתוח, טוען סטפן פרקר, מנהל למידה ראשי וראש תחום ניהול כישרונות בחברת הייעוץ הגלובלית AT Kearney. פרקר, שאמר את הדברים בריאיון לאתר משאבי אנוש HR Magazine, טוען שהוצאת עובדים בכירים מאזור הנוחות שלהם היא קריטית לבניית "סבילות כלפי עמימות" והיא מעודדת את המנהל להביא את האישיות שלו לעבודה.

פרקר כנראה יודע יצירתיות מה היא ומדגים זאת הלכה למעשה בפעילויות שהוא מציע לחברות שהוא עובד עמן. האם עלה אי פעם בדעתכם לגייס רביעיית כלי קשת כדי להשיג מטרות של משאבי אנוש ופיתוח צוותים?

לחברה של פרקר יש תוכנית פיתוח שנקראת Expanding Horizons ומתבצעת כבר שלוש שנים. זוהי תכנית התנסותית, או חווייתית, שכוללת פעילויות מקוריות כמו עמידה בין חברי רביעיית כלי קשת כדי לראות איך הם מתקשרים זה עם זה, הנחיית הנגנים לעבוד יחד טוב יותר כאשר בכוונה אינם מנגנים כאנסמבל, ויצירת מופע תזמורת בסוף היום.
מדוע ההתנסויות האלה כה חשובות? פרקר מסביר: "החוויה הזאת מאלצת אנשים לעזוב את ההתמחות שלהם בגלל שלרובם אין שום הכשרה מוזיקלית. יש לנו הנחות והתמחויות שעלולות להפריע ללמידה וללקיחת סיכונים. כאשר אין לך שום התמחות במשהו, עליך להיות מעורב באופן רגשי יותר במשימה, לכן סוג פעילות כזה מאלץ אותך להביא יותר אנושיות לסביבת העבודה."

פרקר הוסיף שזוג כזה של פעילות גם מעודד את המודרכים לחשוב בתשומת לב רבה יותר על הנהגה משותפת, שמשנה כל הזמן את דינמיקת ההנהגה, ועל האופן שבו – כמו שקורה עם הרכב מוזיקלי – ההרמוניה שנוצרת באופן פנימי בתוך הצוותים מתבזבזת אם לא מתקשרים אותה לקהל או לבסיס לקוחות בצורה אפקטיבית.

פרנסואה ז'אקט, כנר ברביעיית כלי הקשת Quatuor Annesci שעומדת במרכז הפעילות שתיאר פרקר, הוסיף שחברות שהרביעייה עובדת עמן פונות אליה בבקשה לעזרה בכל מיני אתגרי משאבי אנוש, ביניהם בניית צוות, הנהגה עם רגש, אותנטיות וניהול אנשים. לדברי ז'אקט הרביעייה רואה עניין מוגבר מצד חברות בשנים האחרונות, וכעת הנגנים עובדים חברות כ-60 עד 80 פעמים בשנה.

"מוזיקה היא כלי רב ערך כיוון שהיא מידית – כל אחד יכול להגיד האם משהו מנוגן היטב, כך שזוהי דרך מידית לתקשור רעיונות בנוגע לשיתוף פעולה והנהגה," הוסיפה הלנה דופון, כנרית ברביעייה. "מוזיקה היא משהו שמושך רבים. היא מצוינת אם אתם מחפשים משהו שנותן לכם הזדמנות למשוך את הרוב," הוסיף פרקר.

מכללת רמת-גן היא מהמכללות הגדולות והמוכרות בישראל. במכללה מתקיימים לימודים לתואר ראשון ותואר שני של האוניברסיטה הפתוחה וכן לימודי הסמכה ותעודה במסגרת היחידה ללימודים חוץ-אקדמיים, אשר מאפשרים לצאת עם מקצוע תוך פרק זמן קצר.

לימודים אקדמיים

 
מכללת רמת גן היא מרכז הלימוד הגדול ביותר בארץ ללימודי תואר ראשון של האוניברסיטה הפתוחה ולומדים בה כיום כ-6,300 סטודנטים. הסטודנטים הלומדים במכללה נהנים מקמפוס המשתרע על פני כ-41 דונם וכולל עשרות כיתות ממוזגות, מעבדות מחשבים חדישות ומתקדמות, ספריות, קפיטריות ומגרשי חנייה ללא תשלום. שכר הלימודים הנו אוניברסיטאי.

 
את התואר הראשון ניתן לסיים בשלוש שנים ומעלה, כאשר משך הלימודים ייקבע ע"י הסטודנט, בהתאם ליכולתו ולאילוצים המוטלים עליו .בפועל מרבית הסטודנטים מסיימים את לימודיהם בתוך 3-4 שנים. לימודי התואר מאפשרים שילוב עבודה ולימודים שכן מערכת הלימודים נקבעת ע"י הסטודנטים עצמם ע"פ צרכיהם האישיים.

 
הלימודים לתואר ראשון מבוססים על ספרי הלימוד הייחודיים של האוניברסיטה הפתוחה בשילוב עם מפגשים בכיתות.
שילוב זה מאפשר העמקה בנושאי הלימוד ומקנה כלים לפיתוח מיומנות למידה.

מכללת רמת-גן מציעה 99 שילובים שונים לתואר ראשון במסלולים:

• לימודי ניהול
• לימודי כלכלה
• לימודי מדעי המדינה ויחסים בינלאומיים
• לימודי סוציולוגיה
• לימודי פסיכולוגי
• לימודי מדעי ההתנהגות
• לימודי חינוך
• לימודי תקשורת
• לימודי חשבונאות עם חטיבה בכלכלה
• לימודי מדעי המחשב
• לימודי מדעי החיים
• לימודי הנדסת תעשיה וניהול
• לימודי הנדסת תוכנה

לימודים חוץ אקדמיים

מכללת רמת-גן מתמחה בהכנות למבחני מעבר חיצוניים הנדרשים ע"י גופים ממשלתיים ובינ"ל, כדוגמת משרד הכלכלה (תמ"ת), משרד המשפטים, רשות לני"ע ועוד. כחלק מכך, אנו שותפי הדרכה מורשים של מיקרוסופט (CPLS) ומרכז בחינות בינלאומי של פרומטריק.
ביחידה ללימודים חוץ אקדמיים מתקיימים לימודי תעודה במסגרת בתי הספר הבאים:

   ביה"ס למחשבים והייטק- פיתוח אפליקציות לסמארטפונים ולאינטרנט, פיתוח .NET, תחזוקת מחשבים
        אישיים, ניהול רשתות ושרתי דואר, מומחי סייבר ואבטחת מידע, הדפסת תלת מימד.
   ביה"ס לחשבונאות ופיננסים- הנהלת חשבונות סוג 1+2, הנהלת חשבונות סוג 3, ייעוץ מס, חשבי שכר.
   ביה"ס למקצועות הניהול - ניהול פרסום ושיווק, ניהול עסקי, ניהול משאבי אנוש, ניהול יחסי ציבור ודוברות,
        שיווק הפקת אירועים.
   ביה"ס לעיצוב, אמנות ומדיה- עיצוב פנים, תקשורת חזותית ועיצוב גרפי.
   ביה"ס למקצועות המזכירות- מזכירות רפואית, אקסל מתקדם, OFFICE 2010.

השמה חכמה

יחידת ההשמה של מכללת רמת גן חרטה על דגלה לסייע לבוגרי המכללה להשתלב בשוק העבודה וליישם את הידע והכלים שרכשו במסגרת לימודיהם, כל זאת תוך מתן שירות אישי ומעולה הן לבוגרים והן למעסיקים. השמה חכמה מבחינתנו היא התאמה מושלמת בין מועמד למעסיק, באופן שיענה על ציפיות שני הצדדים.

יחידת ההשמה עומדת בקשר עם מעסיקים רבים בתחומי עיסוק מגוונים, בהתאם למפרט הקורסים המתקיימים ביחידה ללימודים חוץ אקדמיים. מעסיקים אלה כוללים בנקים, משרדי רו"ח, משרדי פרסום, חברות תקשורת, הייטק ועוד.
תהליך ההשמה החכמה מתחיל כבר בשלב איתור הסטודנטים ומתן הייעוץ וההכוונה לקורס המתאים להם. בהמשך, הסטודנטים עוברים הכנה מקצועית לבניית קריירה, במקביל להכשרה המקצועית אותה הם עוברים.

מדוע כדאי לגייס עובדים דרכנו?
   כמות: ברשותנו מאגר רחב של סטודנטים ובוגרים מקצועיים, מכלל המקצועות הנדרשים בכל חברה
        ובכל תחום.
   איכות: בהיותנו הגוף המכשיר, אנו יודעים וחתומים על רמת הידע וההסמכה של בוגרינו. אנו מתחייבים
        לשלוח את המועמדים המקצועיים והבולטים ביותר בקורס, על פי חוות דעת מרצי הקורס. כאלה שלא
        ידרשו השקעה של זמן הכשרה רב מדי.
   אישיות: אנו מתחייבים לשלוח מועמדים איכותיים שעברו ראיון אישיותי ותואמים את הפרופיל הדרוש לכם.
   מגוון: מאגר הבוגרים שלנו כולל מועמדים חסרי ניסיון לצד בוגרים ותיקים שלנו בעלי ניסיון רב בתחומם,
        הכל בהתאם לדרישתכם.
   חסכון: עמלות ההשמה שלנו אטרקטיביות ביחס למקובל בשוק ההשמה.

איך מתחילים?

1.  קובעים פגישת ייעוץ (אצלנו, אצלכם או אפילו טלפונית) עם יועצת השמה שלנו. 
2.  מגדירים יחד את פרופיל המשרה ואת פרופיל העובד המתאים לה
3.  מתאמים ציפיות מבחינת תהליך האיתור (תנאי סף, בחינות מיון,שלבי הגיוס וכו') 
4.  יוצאים לדרך

לפרטים נוספים:
אופיר מאיר
מנהל היחידה ללימודים חוץ-אקדמיים
דוא"ל ofir.meir@rgc.co.il
טלפון: 03-6710024
פקס: 03-6710048
נייד: 052-8522948

מכללת רמת-גן – פעילות הדרכה למגזר העסקי

מכללת רמת-גן היא מהמכללות הגדולות והמוכרות בישראל . במכללת רמת-גן נלמדים לימודים לתואר ראשון ותואר שני של האוניברסיטה הפתוחה וכן לימודי תעודה והסמכה. הסטודנטים הלומדים במכללה נהנים מקמפוס המשתרע על פני כ- 41 דונם וכולל עשרות כיתות ממוזגות, מעבדות מחשבים חדישות ומתקדמות, ספריות, קפיטריות ומגרשי חנייה ללא תשלום .

כל סטודנט במכללה זוכה ליחס אישי מהצוות, אשר מלווה אותו לכל אורך תקופת הלימודים.

מכללת רמת-גן מהווה את מרכז הלימוד הגדול והוותיק ביותר בארץ של לימודי התואר הראשון של האוניברסיטה הפתוחה ופועלת משנת 1990 . במכללה לומדים מידי שנה כ- 6,500 סטודנטים לתואר זה. ייחודו של מרכז זה הוא ב"תכנית המקפצה", שהיא תכנית תגבורים מקיפה הקיימת רק במכללת רמת-גן.

היחידה ללימודים חוץ אקדמיים במכללת רמת-גן, מקיימת קורסי הסמכה מקצועיים לקראת בחינות רשמיות ממשלתיות ואחרות. היחידה כוללת את ביה"ס הבאים: ביה"ס למקצועות הניהול, ביה"ס למחשבים והייטק, ביה"ס לחשבונאות ופיננסים, ביה"ס למקצועות המזכירות והמזכירות הרפואית, ביה"ס לעיצוב, אומנות ומדיה וביה"ס למקצועות היין.

מכללת רמת-גן מתמחה בהכנות למבחני מעבר חיצוניים הנדרשים ע"י גופים ממשלתיים ובינ"ל, כדוגמת משרד הכלכלה, רשות המסים ועוד. כחלק מכך, אנו מרכז של Microsoft – CPLS ומרכז בחינות מורשה של Prometric ו- Pearson Vue (בחינות הסמכה בינלאומיות).

ברחבי המכללה כיתות לימוד ומעבדות מחשבים ייעודיות לביה"ס למחשבים והייטק, מעבדות אלו נמצאות בקו הראשון באיכותן ומהמתקדמות בארץ.

רמת ההוראה ביחידה ללימודים חוץ-אקדמיים גבוהה ביותר, ומשמרת את האיכות והרמה האקדמית של מכללת רמת-גן. המרצים ביחידה הם מהמובילים בפרקטיקה ובאקדמיה בישראל ובעלי ניסיון רב בתחומם.

מכללת רמת-גן מציעה מגוון רחב של קורסים מוזמנים למגזר העסקי-מוסדי

הקורסים מיועדים לארגונים בהם ישנה דרישה להדרכה פנים ארגונית. ההיצע הרב, מאפשר לארגון גמישות גבוהה בבחירת תכני הקורסים, מספר השעות הלימוד וקהל היעד, כך נוצרת תכנית הדרכה המותאמת לצרכי הארגון ומציגה אפקטיביות מקסימלית- חיסכון בעלויות ומיקוד. למכללת רמת גן ניסיון רב בבניית תמהיל נכון הכולל: בניית תכניות הדרכה ממוקדות, מרצים מהשורה הראשונה ועלויות הדרכה נמוכות – שילוב נכון שיראה יחס החזר השקעה (ROI) מצוין. ביחידה מתקיימים לימודי תעודה במסגרת בתי הספר הבאים:

• ביה"ס למחשבים והייטק
• ביה"ס למקצועות הניהול
• ביה"ס למקצועות החשבונאות והפיננסים
• ביה"ס לעיצוב, אמנות ומדיה
• ביה"ס למקצועות המזכירות
• פעילות הדרכה למגזר עסקי

השכרת כיתות

 
מכללת רמת-גן מציעה מגוון כיתות לימוד להשכרה על בסיס שעתי, יומי, חודשי ושנתי. מגוון הכיתות כולל:
כ- 70 כיתות לימוד פרונטליות, 10 מעבדות מחשבים מאובזרות ואודיטוריום המכיל עד 230 איש.
כל הכיתות מצוידות בלוח מחיק, מקרן, כסאות, שולחנות, מיזוג וחיבור לאינטרנט מהיר.

 
ניתן לקבל את הכיתות בכל סידור אפשרי (ישיבה ליד שולחנות, סידור "ח", שורות וכו') וניתן להוסיף עזרים כגון לוחות, מקרנים, מיחם ועוד. כמו כן, ניתן להוסיף כיבוד רץ, ארוחות, שתיה ועוד.

 
בשטח המכללה ישנם 2 מזנונים כשרים -חלבי ובשרי, למעלה מ- 1000 מקומות חניה ללא תשלום (חניה פתוחה וחניה מקורה), רשת אינטרנט אלחוטית , מדשאות רחבות ידיים ופינות ישיבה מוצלות לטובת הסטודנטים.

המכללה נמצאת במיקום גאוגרפי מרכזי, בסמוך למחלף אלוף שדה וכביש 4 .
כמו כן, המכללה נגישה למספר קווי אוטובוסים מרכזיים המגיעים ישירות למכללה.
לרשות המרצים ישנם חדרי מנוחה ייעודיים הכוללים פינת קפה, כסאות ושולחנות.

לקבלת ייעוץ ופרטים נוספים,

אופיר מאיר
מנהל היחידה ללימודים חוץ-אקדמיים
דוא"ל ofir.meir@rgc.co.il
טלפון: 03-6710024
פקס: 03-6710048
נייד: 052-8522948

כ-86 אלף משרות פנויות נרשמו במהלך ספטמבר במשק, כאשר שיעור המשרות הפנויות המחושב מתוך סכום משרות פנויות ומשרות שכיר עד על כ-3.4% – כך עולה מנתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה שפורסמו אתמול (א'). 

אם מביאים בחשבון שספטמבר היה חודש רווי חגים, הרי שלאחר ניכוי השפעת העונתיות והשפעת החגים וימי הפעילות מהנתונים המקוריים, נרשמו במהלך חודש זה 89 אלף משרות פנויות, לעומת 84.3 אלף במהלך אוגוסט, ושיעור המשרות הפנויות עמד על כ-3.5%, לעומת 3.3% בחודש הקודם.

בראש דירוג המשרות הפנויות במהלך ספטמבר נמצאים אנשי מכירות, עם כ-6,150 משרות פנויות המהוות 7.3% מכלל המשרות הפנויות. אחריהם המלצרים והברמנים עם כ-5,900 משרות המהוות 7% מכלל המשרות. במקום השלישי מהנדסי המחשבים, החשמל, התעשייה וניהול והמכונות עם כ-5,400 משרות פנויות, המהוות 6.4% מכלל המשרות במשק.

לאחר מכן מדורגים נציגי מכירות טלפונים (5.1%), מטפלים סיעודיים במוסדות ובמשקי בית (4.5%), עובדי מטבח וניקיון במוסדות ובמשקי בית (4.4%), בוני בתים, בנאים ומניחי בטון (3.3%), נהגי משאיות ואוטובוסים (2.9%), רצפים, סתתים, טייחים, מסגרים ועובדי שלד בתחום הבנייה (2.9%), מאבטחים (3%), והנדסאים וטכנאים (2.3%).

יצוין כי שיעור המשרות הפנויות בענף הבינוי הגיע לרמה הגבוהה ביותר מתחילת 2013, ועמד על 8%, והוא צפוי לעלות במהלך החודשים הקרובים, לצד הדרישה למאבטחים, על רקע ההסלמה במצב הביטחוני.

למעלה מ-100 מנהלי הדרכה השתתפו בשבוע שעבר ביום עיון ייעודי עבורם בנושא "ממנהל הדרכה ל-Chief Learning Manager" שיתקיים בדופלקס שבהרצליה פיתוח מטעם חטיבת ההדרכה של נס טכנולוגיות.

ד"ר שושי חן, יועצת ארגונית ומרצה בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א, פתחה יום עיון זה בהסבר כיצד שיטת האִתגור האינטלקטואלי של העובדים ממקסמת את רווחי החברה.

ה'אִתגור האינטלקטואלי' הינו שיטה המעודדת התפתחות מחשבתית, לפיה העובדים מקבלים משימות המאלצות אותם לצאת מאזור הנוחות שלהם ולחשוב מחוץ לקופסה.

דר' חן המשיכה בהדגימה את תפישת "הכיתה ההפוכה": בשל היעדר ידע מספק בכל הנוגע לעולם האינטרנט של ג'ק וולש, מנכ"ל ויו"ר ג'נרל אלקטריק, הוא בחר במנהל צעיר שילמד אותו כל מה שעליו לדעת. כך נולד מנהג המכונה 'הכיתה ההפוכה', כלומר אימוץ שיטות לימוד מ"דם צעיר" – תפישה לפיה עובד חדש מביא עמו ידע חדש.

"בג'נרל אלקטריק כל דעה נחשבת", אומרת חן. "המדיניות מכתיבה לכל מנהל המציג רעיון חדש לקבל תשובה מהממונים עליו בתוך שבוע. הנוהל מקדם רצינות כלפי יכולות העובדים והמנהלים, ונותן להם מוטיבציה להיות מושקעים יותר לטובת הארגון".

חן הציגה מודל המפשט את הבנת תהליך הלמידה, ומציג 4 שאלות מנחות: מה, היכן, מי ומתי. שאלת ה'מה' בוחנת מהו התוכן או השיטה הנלמדים; שאלת ה'היכן' בודקת היכן הלמידה מתקיימת, כלומר במשרד, בבית, בטבע, במקום ייעודי או במקום הומה אדם; שאלת ה'מי' בודקת מיהו העובד הלומד, מה מעניין אותו וכן מהן החוזקות והחולשות שלו; ושאלת ה'מתי' בוחנת מתי הלמידה מתקיימת במהלך היום.

"נושא נוסף בלמידה ארגונית הינו התאמת האדם למקום על פי גיל, מקצוע ורצון, כלומר התאמת סביבת העבודה לאדם הלומד", אומרת חן. "המנהל המבקש לאתגר את עובדיו חייב לוודא שארגונו הוא ארגון לומד, כי רק כך יוכל לייצר נסיבות כדי לאתגר את עובדיו לאורך טווח".

בהמשך, אלון ממלוק, ראש חטיבת ההדרכה באמדוקס, הציג בהרצאתו את עולם ההדרכה של אמדוקס תחת הכותרת 'ממנהל הדרכה ל-CLM'. "חזון תרבות הלמידה באמדוקס שונה מאד מסטנדרט ה-8 שעות המשעממות בכיתה, שממש לא מסבות הנאה מהתהליך", אמר ממלוק. "החזון של אמדוקס מכתיב להשתמש בתשוקה כדי להוביל אנשים למיצוי הפוטנציאל שלהם".

לדברי ממלוק, על הלמידה להיות זמינה ומכאן שיש לאפשר צריכת תוכן מכל מקום ואספקת תוכן לכל מקום. בנוסף על הלמידה להיות פשוטה, ולפיכך יש להימנע מיצירת תבניות מסובכות.

ממלוק ציין את פלטפורמת סרטוני הלמידה 'MOOC Elearning', המלווים בקהילת משתתפים לטובת שאלות, המהווה לגישתו מודל מוצלח ביותר ללמידה.

רינת אהרוני, מנהלת תחום ייעוץ, הנחייה ולמידה מתוקשבת בנס טכנולוגיות, הסבירה בהרצאתה כיצד ניתן לשדרג את מיקומו של מנהל ההדרכה בארגון באמצעות כלים מעשיים ורעיונות ליישום ולביצוע. "האם תקין שמנהל הדרכה לא ידע על כל הדרכה שמתרחשת אצלו בארגון? האם צריכה להידלק נורה אדומה אצל מנהל המתבקש לשריין כיתה עבור הדרכה שלא ידע על קיומה?" שואלת אהרוני. "מבחינת המרצה באופן אישי – אכן תידלק נורה אדומה במקרה זה. מכאן נשאלת השאלה – "היכן אנו רוצים להיות כמנהלי הדרכה?"

לדברי אהרוני, כל תהליך של פיתוח ארגוני חייב לשלב הדרכה. "ההדרכה הינה זרוע ביצועית של ההנהלה", היא אומרת. "מנהל ההדרכה עשוי להיות בעומק המערכתי של תכנית ההדרכה של ארגונו, ועל כן יש לענות על השאלה האם לערב אותו בניהול התקציב. מרבית מנהלי ההדרכה נמנעים מלבחון ולפקח על הסטטוס התקציבי של המחלקות השונות.
תופעה זו מזיקה לארגון כי החלטותיהן של המנהלים לבסוף לא מבוססות על יכולות הארגון בפועל".

ניתוח עלות-תועלת

ריקי דרור, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני בש.ל.ה מקבוצת שירותי בריאות כללית, הסבירה כיצד על מנהל ההדרכה להיות שותף ביישום האסטרטגיה הארגונית בחברה.

דרור קיבלה מנדט מההנהלה הראשית בארגון לקבלת החלטות אסטרטגיות של הארגון בכל הנוגע לתכנית ההדרכה. לדבריה, יש לבצע ניתוח עלות-תועלת של מיצוי התקציב בהדרכות בארגון, והיא נמנעת מאישור הדרכות עד שהיא משתכנעת שאכן יש בהן צורך של ממש.
כך היא מקבלת שליטה על תקציב ההדרכה, ומצליחה להגן על הארגון מפני חריגות תקציביות, ובמקביל לוודא קיום הדרכות חשובות.

את יום העיון חתמה צמרת פירסט, יזמת בעלת ניסיון של למעלה מ-20 שנה בתפקידי ניהול ופיתוח עסקי.
בהרצאתה הציגה פירסט מיזם חובק עולם המאתגר את הסטטוס קוו על תפישת המונח 'חדשנות'.

המודלים הקודמים בצה"ל לפיתוח הדרכות, 'אלפ"א' ו'תל"מ', התאימו פחות להתמודדות עם האתגרים החדשים שניצבו בפני מפתחי ההדרכה בצה"ל

מודל 'מרב' (מודל רב ברירתי לפיתוח הדרכה), פותח ע"י ציפי לבקוביץ, רס"ן יעל קנטור, יפית מולכו וגילת סוסנה ,מפתחות הדרכה בכירות, לטובת חיל האוויר ולטובת כלל צה"ל.

ציפי לבקוביץ יועצת אישית בתחומי קריירה, ניהול ופרישה, הייתה בין המפתחים שזיהו את החסרונות במודלי פיתוח ההדרכה הצבאיים המוכרים, 'אלפ"א' ו'תל"מ' וביוזמת רס"ן יעל קנטור, רמ"ד פיתוח הדרכה בחיל האוויר חברה לשתי מפתחות נוספות לפרויקט פיתוח של מודל חדש שישלב את היתרונות של שני המודלים הקיימים ויוסיף עליהם כלים חדשניים יותר, המתאימים לרוח התקופה.

יעל קנטור יוזמת המודל, כיום יועצת ארגונית העוסקת בפיתוח אישי וארגוני אומרת: "כדי להביא מודל עדכני לחיל האוויר, ההנחיה שלי בתהליך העשייה היתה שלא לפתח את המודל מייידית, אלא להיפתח וללמוד מגמות ומודלים שונים בעולם. זה היה השלב הראשון של הצוות שלנו, שלב הלימוד. תוך כדי תהליך הלמידה עלו לנו תובנות ורעיונות באשר למודל, אותם רשמנו לאורך התהליך ולבסוף יישמנו את המודל שגייס את המגמות והמודלים בעולם והתאים אותן למציאות הצה"לית." 

ציפי לבקוביץ מסבירה על הסיבות לצורך במודל חדש לפיתוח הדרכה בצה"ל: "שיטות העבודה שנגזרו ממודל "אלפא" ו"תלם"(תכנון לפי מצבים), התקשו להתמודד עם האתגרים שניצבו בפני מפתחי ההדרכה בצה"ל בשנות ה- 2000. אתגרים כגון: שינויים תכופים בטכנולוגיה, באמל"ח ,בתו"ל, ובמפת המקצועות והתפקידים שחייבוקצבים מהירים של פיתוח , מגבלת זמן לפיתוח, מגבלת זמינות מומחי תוכן ומגבלת משאבים. מודל 'אלפא' ובעיקר 'תלם' היו מאוד מוקפדים ודבקים לכללים, עם הקפדה על שלבים ברורים ללא קיצורי דרך. המשמעות הייתה שפיתוח קורסי הדרכה על פי המודלים הללו, היה תהליך ארוך מאוד שדרש השקעה הן של מומחה פיתוח והן של הלקוח שנזקק לקורס. המפגשים ותהליך הניתוח של התפקיד, כמו גם פיתוח תכנית הקורס, השיעורים והתרגילים, היו ארוכים ומייגעים וחילות ובה"דים בצבא לא תמיד היו יכולים לשאת את נטל ההשקעה הזו. היינו זקוקים למודל קצר טווח וגמיש יותר, המאפשר  פיתוח  זריז, המותאם למצב הקורס הקיים ובהתבסס עליו."

כיצד פותח מודל 'מרב'?

מודל מרב פותח ע"י מומחי פיתוח שהכירו היטב את המודלים הקיימים ( תל"מ ואלפא ) ותוך למידה של מודלים חדשים שהתפתחו ויושמו בהצלחה בתחומי הניהול והלמידה  בעולם, נבחן כל מודל ונבחרו בקפידה המודלים  האזרחיים שנמצאו מתאימים. המודלים הללו שולבו בצורה מושכלת בתוך המודל החדש. מודל 'מרב' נקרא על כן מודל רב ברירתי, כי הוא מציע מגוון גישות ושיטות לפיתוח פתרונות הדרכתיים שונים."

מהם עקרונות מודל 'מירב' לפיתוח הדרכות בצה"ל?

'מרב' הינו מודל לפתוח הדרכה אשר נועד לפתח הכשרות יעילות ואפקטיביות, תוך הפעלת תהליך פיתוח גמיש יעיל, חסכוני ומהיר. המודל נועד לתת מענה למגוון סוגי ההכשרות: אם זו הכשרה חדשה, רה- פיתוח של הכשרה קודמת, ציר, מסלול, הכשרה פרטנית, הסבה או תרגיל ואימון . אבני היסוד של מודל 'מרב' הן ניתוח, עיצוב, פיתוח, יישום והערכה. כל תכנית הכשרה על פי המודל ניתנת לפיתוח במספר אופנים, כאשר ניתן לשלב ביניהם ואת שיטות העבודה מתאימים למאפייני המצב, לבשלות הארגונית ולשפת הארגון. מה שחשוב במודל 'מרב' הוא, שתוצר הפיתוח תמיד יעמוד בסטנדרט ההדרכתי הידוע: תכנית הכשרה המוכוונת להקניית יכולות ביצועיות בהתאמה לדרישות  תפקיד בשטח."

הדרכה בארגונים נמשלת לתהליכי יישום וקליטת טכנולוגיה, גם כשאין מדובר בהדרכה על תכנות או מערכות מחשוב. הקונספט הטכנולוגי כפי שמציג אותו ד"ר יובל שופר, מהמכללה האקדמית לישראל, הינו רק מודל לתהליך אותו עוברים עובדי הארגון בזמן ההדרכות ובזמן קבלת כלים ניהוליים מנטליים. על המודל הטכנולוגי ליישום הדרכה בארגונים, ידבר ד"ר שופר בהרצאתו בנושא, בכנס משאבי האנוש השנתי שיתקיים ב- 31 במרץ 2016.

כיצד אתה ממחיש הטמעת הדרכות בארגונים להטמעה טכנולוגית?

"הטכנולוגיה היא למעשה מטאפורה, כשהמודל בו אני משתמש על מנת להמחיש כיצד נטמעת ההדרכה אצל עובדי הארגון, הינו מודל טכנו-מנטלי. בדיוק כפי שמהנדס תוכנה, מפתח תכנה חדשה במספר רב של רבדים ואפשרויות שימוש כשבסופו של דבר הלקוח משתמש רק בכ- 7% מכלל אפשרויות התוכנה שפותחה, כך גם עובדי הארגון משתמשים בתחילה רק באחוז מסוים מכלל הכלים שקבלו במהלך ההדרכה, ואינם מיישמים בפועל את כל הכלים והתוכן שהתקבלו במהלך ההדרכה."

מדוע לדעתך ההדרכה היא תהליך ספירלי?

"המודל הטכנו-מנטלי עליו אני מתבסס, גורס כי הטמעת ההדרכה וכלי הניהול שרכשו העובדים במהלכה, משולה לאותה תוכנה מלאה ורבודה שהמהנדס פיתח. בדיוק כשם שאנחנו מתקינים את אותה התוכנה במחשב ובכל פעם שנחזור אליה נגלה אפשרויות נוספות, כך באותה הצורה, העובדים יחזרו לאותם כלים ותובנות שרכשו במהלך ההדרכה, בצורה ספיראלית (מחזורית) ויישמו בכל פעם כלים נוספים ותובנות חדשות. הכוונה היא בעצם, שכאשר ארגון מעביר הדרכה לעובדים, הם אינם מטעימים ומיישמים את כל תכני ההדרכה כמקשה אחת, אלא מעבדים אותם במוחם, מעכלים אותם וחוזרים להשתמש בהם שוב וברבדים עמוקים יותר, בכל פעם מחדש."

אתה אומר בעצם שעל המשתמש בתוכנה (כמטאפורה) להיכנס לראש של המפתח?

"בהחלט כן. אם ניקח לדוגמה סימולטורים של טיס, שטייסים משתמשים בהם לצורך אימונים בחיל האוויר, הסימולטורים נועדו לחקות מצבי מצוקה אמיתיים בטיסה ולהעביר לטייסים כלים להם ידרשו כשימצאו בזמן אמת באוויר. בפועל מי שמפתח את הסימולטורים הללו, אינו טייס כי אם איש תכנה, שאפיין וביסס את האלגוריתם שלו על פי בקשות הטייסים. לכן בעת השימוש בסימולטורים על הטייסים להיכנס למעשה לראש של המפתח, להבין כי ישנם מצבים מדמי טיסה אותם הוא יצר מתוך תפישה מסוימת, שאינה בהכרח תואמת למצבים האמיתיים אותם הם יחוו באוויר. בהתאם לכך, עליהם להשתמש בסימולטור מתוך הבנה שזהו כלי שמביא איתו ערך מוסף אך אינו משקף ב- 100% את המציאות. כך גם בנושא ההדרכה – כשעובדי או מנהלי הארגון נמצאים בתהליכי הדרכה, עליהם לקחת מתוך מערך ההדרכה הכולל את אותם כלים ספציפיים שיתאימו להם, ולהשתמש בהם בצורה מושכלת ועל פי צרכיהם."

מהן ארבעת נקודות העוגן הטכנו-מנטליים על פי המודל שלך?

"מבחינת המורכבות הטכנו-מנטלית של הטמעת ההדרכות, ישנן 4 נקודות עוגן חשובות אותן צריך להבין:
1. התמקדות: כיצד אני ממקד את עצמי להדרכה. כמו בלימוד טכנולוגיה חדשה, עליי להתמקד בנושאים הנלמדים ובטכניקה הנרכשת, כנ"ל לגביי נושאי ההדרכה.
2. התעסקות: עליי להתעסק עם החומר הנלמד בהדרכה, עיבודו, והניסיון ליישמו במציאות.
3. קבלה: בדיוק כשם שאנשים מסוימים מתקשים לקבל טכנולוגיות חדשות, מתנגדים להן ומפתחים כלפיהן חסמים רגשיים, כך גם יכול לקרות במהלך למידה והטמעת הדרכות. עלינו לדעת לקבל את ההדרכה ואת החומר המועבר ולהכיל אותו, תוך פתיחות מנטלית כלפי חסמים והתנגדויות והתגברות עליהם.
4. שגרות חדשות: אימוץ המודלים המנטאליים החדשים הוא מהלך ספירלי המערער את היסודות עליהם נבנו המודלים המנטליים החדשים, המחייבים קיומן של שגרות חדשות, המתאימות למודלים הטכנו-מנטליים החדשים. זהו מהלך מורכב ולא ליניארי, המחייב עיבוד חוזר ונשנה, ועל מנהלים ומעבירי ידע למיניהם להיות סבלניים לשגיאות שיעשה ולתהליך המתמשך של למידת הכלים הללו.

אסכם בכך שעל ארגונים להבין, שהטמעת הדרכות משולה להטמעת טכנולוגיה. זהו תהליך מורכב המלווה לא אחת בהתנגדויות וחששות, אך גם באימוץ תפישות מנטליות חדשות המחייבות תהליכים מחזוריים המתפתחים ומתגבשים לאורך הזמן על מנת שיניבו תוצרים אפקטיביים אשר יעניקו לארגונים תוצרי ידע ויתרונות ליבה."

יובל שופר, בעל תואר דוקטור מטעם אוניברסיטת תל אביב, הפקולטה לניהול, בהתמחות של התנהגות ארגונית. עד לפני 10 שנים שירת בחיל האוויר (25 שנה בשירות סדיר וקבע). בתפקידו האחרון שימש 8 שנים מפקד בית הספר לפיקוד ומנהיגות של חיל האוויר (תכנית 'תלפיות', ופיתוח המנהיגות של כלל קצונת חיל האוויר). בעל חברת ד"ר יובל שופר בע"מ לשירותי יעוץ, הדרכה והוראה. מרצה באקדמיה במכללת בראודה, בתכנית האקדמיזציה של קורס טיס בחיל האוויר, בקמפוס אילת בתכניות תואר ראשון ושני, ובמכללה לישראל.

מנהלים כיום נמצאים תחת לחץ תמידי הנובע מן הצורך לעמוד ביעדים מאתגרים תוך הסתפקות במשאבים מוגבלים. מנהלים אפקטיביים מצליחים לתת מענה לצרכים הפסיכולוגים של הכפופים להם ועל ידי כך גורמים להם לתת מעצמם מעל ומעבר.

ד"ר יעל אלרז שפירא, העוסקת בליווי מנהלים ותכניות לפיתוח מנהיגות תסביר כיצד מתרחש תהליך זה ומה חלקם של HRBP (משאבי אנוש כשותף עסקי), בהרצאתה בנושא, בכנס משאבי האנוש השנתי שיתקיים ב- 31 במרץ.

מנהלי משאבי אנוש הם הארכיטקטים שמעצבים את המסגרות והכלים באמצעותם יכולים מנהלי הקו להניע עובדים ולסייע להם ולעמוד ביעדים באופן מיטבי התואם לאסטרטגיה הארגונית." אומרת ד"ר אלרז שפירא 

"כאשר העובדים מונעים ויש להם מוטיבציה גבוהה לעשייה, כך הם מסורים יותר וכך גוברת היעילות שלהם בביצוע המשימות. עובד שחש מונע לעשייה ומרגיש כי יש לו מקום וחשיבות בחברה, יפעל לטובת העמידה ביעדים בדיוק כפי שהמנהל יפעל לטובתם. הרעיון הוא לספק לעובדים את התחושה כי הם חלק חיוני וחשוב בארגון, להעניק להם תחושת בעלות ולייצר בקרבם גאווה על כך שהם מובילים את העשייה וההצלחה הארגונית." היא מסבירה.

לדבריה של  ד"ר אלרז שפירא, "מעטים הארגונים להם כל המשאבים החומריים לתגמול העובדים במידה קונסיסטנטית כזו, שתשמור על גחלת עשייה בוערת לכל אורך הדרך. וגם כאשר אלו קיימים, הם מוגבלים ביכולתם להניע לעשיה רגשית שהיא מעל ומעבר. לכן, הכשרת המנהלים בארגון והענקת כלים מנטליים שיסייעו להם להניע עובדים, הוא משאב חיוני אותו מחלקת משאבי האנוש יכולה לספק."

כדוגמה לשימוש במשאבים פנים ארגוניים להטמעת תרבות ארגונית מפתחת, מספרת ד"ר אלרז שפירא על פרויקט שיישמה באחד הארגונים: "בתהליך האמור העברנו קורס מנטורים בסיסי למנהלים בכירים בארגון. עם תום הקורס, הצמדנו לכל מנהל בכיר מנהל שאינו כפוף לו בצורה ישירה שהוגדר כבעל פוטנציאל להתפתחות עתידית. המנהלים הבכירים ליוו את הטאלנטים שהוצמדו להם למשך שמונה מפגשים בני שעה וחצי כל אחד. במהלך המפגשים הללו סייעו המנטורים לאותם המנהלים להגדיר יעדי התפתחות אישית, וליוו אותם בהגעה לידים הללו. כל התהליך נוהל על ידי מנהלת משאבי האנוש בתמיכת מנכ"ל הארגון. הצלחת הפרויקט היתה מרגשת מכמה סיבות. ראשית, הטאלנטים שנפגשו בצורה דיסקרטית עם מנהלים בכירים שאינם המנהלים הישירים שלהם, חשו בנח ללמוד ולהיוועץ במנהלים מנוסים מהם לצורך התפתחותם האישית. המנטורים הרגישו אתגר וסיפוק גדול מהיכולת להשפיע על הלך הרוח, המחשבות וההתנהגות של מנהלים צעירים שאינם כפופים להם. ברמה הארגונית, מלבד החיסכון העצום של שימוש בכוחות פנים ארגוניים, נוצר נדבך חשוב להיווצרותה של תרבות ארגונית חונכת ומפתחת": 

עוד מסבירה ד"ר אלרז שפירא: "באחריותם של מנהלי משאבי אנוש לייצר תשתיות בארגון שיחייבו מנהלים להניע ולפתח את העובדים תחתם. מנהלי קו מפחיתים לרב בערך היכולת שלהם להשפיע על המוטיבציה של הכפיפים להם. על מנהלי משאבי אנוש לסייע בפיתוח ההבנה שהידוק הקשר של המנהל הישיר עם העובד שלו הוא הגורם המרכזי אשר יגרום לעובד להשקיע מעל ומעבר לנדרש. חשוב שמנהלי משאבי אנוש יהיו מעורבים בישום תכניות פיתוח מנהלים שמדגישות את פיתוח האחר. כמו כן, כאשר משאבי אנוש מובילים תהליך של שיחות משוב שנתיות עליהם להטמיע בתוך התהליך הגדרה של יעדי פיתוח אישי לכל מוערך בכל דרג. לבסוף, עליהם לדאוג שמנהלים מתוגמלים ומוערכים על עד כמה הם מניעים ומפתחים את הצוותים שלהם.
על מנת שמנהל משאבי אנוש יצליח להוביל את התהליכים הללו הוא זקוק לשותפות מלאה של הדרג הבכיר בארגון. רק כך יצליח לייצר תרבות ארגונית שגורמת למנהלים ולעובדים כאחד להיות רתומים ולהשקיע מעל ומעבר בעבודתם."

ד"ר יעל אלרז שפירא – בוגרת המחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת בר אילן. עוסקת בעיקר בליווי מנהלים בכירים בפיתוח והנחיה של תכניות לפיתוח מנהיגות, ובהטמעה של תהליכים לפיתוח ארגוני. כמו כן, מרצה מן החוץ במחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת בר אילן (בקורס פיתוח ארגונים) ולמנהלים בכירים בתכניות Executive MBA ו International MBA באוניברסיטאות בר אילן, תל אביב ובלהב בקורסים הקשורים למנהיגות בניהול אנשים.

על המודל הזה, המציע שיטה ייחודית לפיתוח התודעה וקבלת החלטות, תסביר שירן רז, יועצת אסטרטגית בהרצאתה בנושא, בכנס משאבי האנוש השנתי שיתקיים ב- 31 במרץ 2016.

"ייעוץ אסטרטגי רגשי מחייב הבנה של החשיבה העמוקה והמניעים הבלתי נראים לעין." אומרת שירן רז "והוא אף מחייב הבנה של תחומים שונים, ולאו דווקא מיקוד בהבנה נקודתית."
באמצעות מודל פשוט ומודולארי, פרי פיתוחה של רז, כל חבר הנהלה או עובד בעמדת מפתח מקבל לידיו תוכנית פעולה באמצעותה הוא מרחיב את נקודת המבט שלו כמנהל מצד אחד, ואף מאפשרת דיאלוג ישיר ושוטף בארגון מהצד שני.

"זהו מצב בו כולם מרוויחים בזכות ראיה רחבה יותר, מדויקת יותר ומלאת תשוקה, תוך יצירת שיתוף בין האנשים בתוך המחלקות, בין המחלקות, והמחלקות החוצה." מסבירה רז

מהו מודל הספירל?

"מודל הספירל היא גישה ייחודית בעולם, שמטרתה להעלות את רמת האושר של האדם בתוך הארגון בו הוא עובד ודרך האושר הזה לבצע התאמה לצרכי ומטרות הארגון. המודל פועל על העקרון שהשינוי יגיע מתוך העובד החוצה, כאשר התפישה הנדרשת כיום היא שארגון שלא יהיה דינמי ולא יהיה מסוגל להגיב לשינויים המהירים בשוק, לא ישרוד. מודל הספירל בא להכין בצורה אופטימלית את ההון האנושי לשינויים הללו, בהתאמה ל'אני מאמין' של הנהלת הארגון."

כיצד פיתחת את המודל?

"עד לפני כעשור שימשתי בתפקיד ניהולי כסמנכ"לית כספים בארגון והבנתי שמשהו לא פועל נכון בארגונים רבים. העובדים נראים לרב אפרוריים, עוסקים ברכילות יותר מאשר בעבודה ובעיקר מחכים כבר שהיום יסתיים. ההבנה הזו דחפה אותי לנסות שיטות להסרת עננת חוסר האנרגיה הזו ולשינוי האווירה בארגון. התחלתי להקשיב לעובדים, לנסות להבין מהם הצרכים האמיתיים שלהם ולהתחיל בשינויים קטנים, שעבור הארגון הם כמעט לא מורגשים ועבור העובדים הם עושים פלאים להחזרת המורל והאמביציה לעשייה. בהמשך עזבתי את מקום העבודה ופתחתי את העסק הפרטי שלי לייעוץ לארגונים כאשר המשכתי לבדוק את התאוריה הזו בארגונים פרטניים בארץ ובעולם. גילתי שבכל פעם שהבאתי את המודל לכדי מעשה, הוא אכן הצליח. כך המודל התעבה והסתעף והיום הוא בנוי בצורה פשוטה וברורה יחסית שניתן להטמיעו וליהנות מהצלחתו בכל סוג של פעילות בארגון. המודל עובד על האישיות של הבן אדם לפני הכל."

להיות חכם ולא צודק

כדוגמה לארגון שיישם את המודל, מציגה רז מקרה של מנהלת מחלקה בארגון, דוקטור אינטליגנטית במיוחד שאהבה לשמור על סדר ונהלים שרירותיים במחלקה שלה. היא היתה ממורמרת מכך שהעובדים בצוות שלה לא יישמו את הנהלים ברמה שהיא רצתה וצפתה והחלה בעצם להשניא את הצוות שלה על עצמה, כאשר היה לה חשוב להיות צודקת ולהוכיח את הצוות בטעויותיו כל הזמן.

רז מספרת: "באמצעות מודל הספירל, הנחתי את הדוקטור להרפות מעניין הצדק ולאמץ גישה חכמה יותר, באמצעותה היא "תגיש" למעשה את האמת שלה בצורה שונה לעובדים, כך שיהיה להם קל יותר והם ירצו לאמץ אותה. באמצעות תקשורת נכונה ודרכי העצמתם הצוות שלה, היא הצליחה להניע אותם לפעולה בצורה חכמה ואופטימלית ולהשיב לעצמה את הערכתם."
ואני לימדתי אותה שזה בסדר להיות צודקת ולדבוק באמת השאלה איך להגיש את האמת שלך מדובר בתקשורת מיוחדת שהופכת את הכל ליעיל יותר.

"דוגמה נוספת מתבטאת במנהלים שחוששים להאציל סמכויות על עובדיהם מתוך החשש שהעובדים לא יבצעו את המשימה בדיוק כפי שאותה מנהל היה רוצה שתתבצע. מנהלים רבים בוחרים בשל כך לבצע את המשימה בעצמם, או שמעבירים את הסמכות לעובדים בצורה לא נכונה, שגורמת לכך שהם אכן לא יבצעו אותה כהלכה.
על פי המודל, האצלת הסמכות צריכה להתבצע בצורה כזו, שתספק לעובד הנעה לביצוע המשימה. על המנהל להעביר לעובד את תחושת האמון, השייכות והמוטיבציה הדרושים לשם כך."
מודל הספירל נקרא כך על פי צורה ספירלית בטבע, כמו מערבולת שמתחילה בצורה רחבה והופכת צרה יותר. כך גם תהליך הלמידה וההבנה על פי המודל, מתחילים באופן רוחבי ואז נכנסים לעומק הצר בהתאם. לאחר מכן, שוב גדלים ומתרחבים לתחום הבא.

שירן רז עוסקת כיום כמנטורית לבכירים ופוליטיקאים, החיים בישראל ומחוצה לה. היא מלמדת את מודל הספירל, פרי פיתוחה, ביחידים ובקבוצות. מעבירה סדנאות והרצאות לחברות וארגונים בהכוונה לקראת מנהיגות מצליחה. במהלך השנים האחרונות שירן הדריכה וליוותה אלפי אנשים, וסייעה להם לחזק ולהבין את היכולות

קורסים והדרכות E-Learning המבוצעים באמצעות האינטרנט אינם משתייכים לעולם הטכנולוגי בלבד. כיום גם סדנאות הכשרה ופיתוח מנהלים מתאפשרות באמצעות למידה מקוונת. עם זאת, בניגוד לקורסי טכנולוגיה בהם ההוכחה שהבנת את החומר היא לרב אמפירית, בתחום לימודי e-learning העיוניים אין כמעט מעקב.
דר גדי רביד, דיקן בית הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית נתניה, ומנכ"ל החוליה החסרה, יסביר על החשיבות במערכת תמיכה ארגונית ללמידת e-learning, בהרצאתו בנושא בכנס משאבי האנוש, שיתקיים ב- 31 במרץ 2016.

"הדרך האידיאלית ללמידה מרחוק מצריכה פונקציית תמיכה לימודית פנים ארגונית ייעודית לכך." "אומר דר גדי רביד "הדרכה מקוונת יכולה להיות אפקטיבית מאוד, לא רק בתחום הטכנולוגיים אלא גם בסוגי הדרכות אחרות – תהליכיות, ניהוליות, עסקיות ותפישתיות, במידה ונבנה מודל נכון של מערך תמיכה בלומדים."

מהו אותו מערך תמיכה ל- E-learning?

"מערך התמיכה בעובדים והמנהלים הלומדים בשיטת E-learning מורכב מצוות מתחום משאבי האנוש, המיועד ללוות את תהליכי הלמידה שלהם. הצוות יעביר הדרכות פרונטליות שיספקו כלים וטכניקות ללמידה מקוונת נכונה. בנוסף לכך, הצוות יוכל לאפיין את תהליכי הלמידה המתבצעים בזמן אמת, לנתח אותם ולהסיק האם מבוצעת למידה נכונה. בשלב האחרון בתהליך, צוות מערך התמיכה יבדוק שאכן החומר נלמד היטב וייושם בפועל."

מה קורה בארגונים כיום מבחינת למידה מקוונת?

"כיום לצערי כמעט ולא קיים מעקב אחר מנהלים ועובדים שיוצאים לקורסים והכשרות, בין אם מדובר בלימודים פרונטליים או מקוונים. הארגון מוציא את אנשיו לקורסים שיכולים להיות ארוכים ויקרים, ומצפה שהם ישובו משם מהר ככל האפשר חזרה לעבודה. לא מתבצע מעקב על הלמידה שלהם בקורס ועל השגת המטרות של הקורס, וכשמדובר בלמידה מקוונת, לרב הלומדים עצמם כלל לא יודעים אם ההכשרה הובנה ונקלטה. במרבית המקרים הם לומדים בצורה לא נכונה, כיוון שלמידה מקוונת אוטודידקטית מצריכה התנהלות שונה מלמידה פרונטלית. מערך התמיכה בארגון צריך לספק להם טכניקות מיוחדות ללמידה כזו."

כיצד מלמדים למידה מרחוק?

"ה E-learning היא צורת למידה מתקדמת ויעילה שחוסכת זמן ומציגה את החומר בצורה ממוקדת ונכונה, אך על מנת להפיק את המירב מלמידה כזו, צריך לדעת את הטכניקות שמתאימות לכך.
למשל, צריך ללמד את הלומד מתי וכמה הפסקות לקחת בזמן הלמידה המקוונת, כך שמצד אחד הוא לא יישב במשך שעות מול הקורס המקוון ומהצד השני הוא לא יקום כל חמש דקות מהכסא. צריך ללמד אותו גם לעצור את הקורס בזמנים מסוימים ולבצע הערכה האם החומר נקלט או שעליו לחזור על חומר מסוים. צריך ללמד אותו משמעת למידה עצמית, זמני תרגול ושילוב החומר הנלמד בעבודה המעשית. ישנם דברים רבים שצריך ללמד, על מנת לטייב ככל האפשר את הלמידה בשיטת הE-learning."

כיצד אתה מעביר את ההדרכות הללו בארגונים?

"אנחנו מלמדים אנשים ללמוד בשיטת ה- E-learning. רב האנשים לא יודעים את השיטות הנכונות. אנחנו מלמדים את הארגון לפתח מערך תמיכה ללימודים מסוגים שונים. את הדוקטורט שלי עשיתי על הקושי של למידה מרחוק ומודל הדרכה מתאים לכך. בארגונים אני מלמד כיצד ללמד וכיצד להקים מערך הדרכה מתאים."

ד"ר גדי רביד הוא דיקן בית הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית נתניה, ומנכ"ל החוליה החסרה. בעבר מנהל ההדרכה ומנהל משאבי אנוש של חברת "טלרד", סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת רב בריח ומנכ"ל ודיקן הקריה האקדמית לניהול – רופין.

"לכל אדם יש את הסגנון הלמידה הייחודי שמתאים לו. למידה היא תהליך של התפתחות מתמדת וצריך ללמוד איך ללמד. כשארגון יודע איך העובדים שלו לומדים קלו לו להתאים את ההדרכות." כך אמרה נירית תושב-אייכנר, בכנס משאבי האנוש השנתי שהתקיים ביום חמישי ה- 31.3 בכפר המכביה, בהשתתפות מאות אנשים מתחומי משאבי האנוש וההדרכות בצבא ובאזרחות. להלן מידע בנושא הכנסים הבאים של HRus.

ד"ר עתליה תובל, ראש ההתמחות בייעוץ והתנהגות ארגונית, וד"ר נירית תושב-אייכנר, חוקרת עולם העבודה החדש יועצת ארגונית, חברת סגל אקדמי, שתיהן מרצות בבית הספר למנהל עסקים במרכז האקדמי פרס, הסבירו על סגנונות הלמידה של עובדים שונים וכיצד לזהותם, בהרצאתן המשותפת בכנס.

ד"ר תובל וד"ר תושב-אייכנר, ערכו מחקר שבוחן את צרכי ההדרכה של העובדים. "פתחנו שני מודלים שבוחנים את התחום על דור ה- Y." הסבירה ד"ר תושב-אייכנר "מדובר על המודל משנת 1979 שאפשר לתקף אותו מחדש."

ד"ר תושב-אייכנר מסבירה: "ב- 30 שנה האחרונות היו די הרבה מחקרים ברמה התיאורטית ופחות ברמה הפרקטית, שבצעו אפיון של סגנונות למידה. המודל שפיתחו סווסינג וברב (Barbe W.B., Swassing ) בשנת 1979, הגדיר שלוש קבוצות של לומדים: בעלי יכולת וזיכרון חזותי, בעלי יכולת וזיכרון שמיעתיים ובעלי מיומנויות תנועתיות מפותחות. בעלי היכולות החזותית יעדיפו כתיבה על הלוח ורישום במחברת. בעלי היכולת השמיעתית יעדיפו לא לכתוב, אלא לזכור את דבריו של המורה. בעלי היכולות התנועתיות המפותחות, יעדיפו למידה תוך כדי תנועה. "כשחוזרים 30 שנה לאחור, – הסגנון החזותי היה הרב –80%. מדובר בלמידה בכתה מול ספרים, מחברות ומורה."

ד"ר תובל אומרת: "אנחנו בחנו את סגנונות הלמידה המועדפות על דור Y, המחקר בעיצומו וכיום אנו בשלב פענוח התוצאות."

היא ממשיכה ואומרת: "דור ה- Y נולד בשנת 1978 ואילך. הם בני שלושים ומשהו. מאופיינים באי יציבות תעסוקתית, והם דיגיטליים ותעשייתיים. אז איך מלמדים אותם? עשינו מחקר בקרב דור ה- Y ושאלנו אותם איך אתם רוצים להיות מודרכים ומה עובד ומה לא עובד בארגון? כיום אנחנו בעיצומו של שלב איסוף הנתונים. כמה שאלות מהשאלון: איני יכול לשבת זמן רב מבלי להתמתח – מעיד על העדפת מודל קינסטטי, יש אנשים שחושבים שאני מדבר יותר מידיי – העדפת מודל שמיעתי, אני אוהב לקרוא – העדפת מודל חזותי."
"הממצאים עד כה מעידים על כך שיש לנו 'דור הולך ודור רץ'. הלומדים שרצים קדימה ועושים טעויות מבלי לבדוק למה, ובקצה השני התבוננות רפלקטיבית – לשבת על הגדר ולהבין איפה הם נמצאים בתהליך. המודל הנכון הוא לשלב בין השניים."

ד"ר תובל מתייחסת למודל הלמידה של קולב משנת 1984 – על פי המודל, למידה משמעותית מתרחשת באמצעות למידה התנסותית קונקרטית בתהליך מחזורי בן ארבעה שלבים שלפיהם: א – הפרט חווה את מצבו באמצעות התנסות קונקרטית. ב – מתבונן ומשקף לעצמו את ההתנסות (רפלקציה). ג – מכליל וממשיג על בסיס רפלקטיבי. ד – בודק ובוחן את הרעיונות במצבים חדשים שמובילים להתנסות קונקרטית נוספת.

ד"ר תובל ממחישה את המודל של קולב על דור ה- Y בארגונים ואומרת: הלומדים שונים בשני ממדים: איך הם אוספים את המידע וכיצדהם מעבדים אותו. "איך אנחנו אוספים מידע? בצורה של המשגה מופשטת – קריאת מדריך, לימוד עובד לעשות משהו באמצעות הסבר על כיצד זה עובד.

התנסות קונקרטית- להגיד לעובד מה לעשות והוא ילך ויבצע. הממד השני הוא עיבוד מידע – איך מעבדים את המידע לאחר שקלטנו אותו. יש לנו מעגל שלם שבכל שלב שלו יוצר היבט למידה אחר. לא משנה היכן מתחילים במעגל, חייבים לדעת היכן לסגור אותו."

"הטכנולוגיה היא נכס מתכלה ולכן תהליכי העברת וקליטת טכנולוגיה מחייבים שיפור ושינוי משתנים." כך אמר ד"ר יובל שופר בהרצאתו, בכנס משאבי האנוש השנתי 2016, בכפר המכביה.

הכנס שהתקיים ב- 31 במרץ בכפר המכביה, בהפקת Hrus וחברת ECI משך אליו יותר מ-600 מנהלי הדרכה ומנהלי משאבי אנוש, מנכ"ל אינטל מר עוזי נבון ובכירים נוספים מחברות מובילות, מקומיות, גלובליות, ואנשי הדרכה בצה"ל. להלן מידע בנושא הכנסים הבאים של HRus.

לדברי ד"ר שופר, "תהליך העברת הטכנולוגיה שונה ממפתח הטכנולוגיה למאמץ אותה, ועל הטכנולוגיה להיות מועברת כתצורה מבנית של למידה."

ד"ר שופר התייחס בכך לקליטת והעברת טכנולוגיה בהדרכה בארגונים, וציין: "המילה השגורה של היום הזה היא 'טכנולוגיה', כאשר למעשה אנו לא נותנים את דעתנו מה הטכנולוגיה הזו עושה, איך אנחנו קולטים ומעבירים אותה, לתוך הארגון." הרצאתו של ד"ר שופר בכנס, עסקה בנושא העברת הטכנולוגיה כתצורה מבנית של ארגון לומד.

"לצורה מבנית בהעברת הטכנולוגיה, יש שתי משמעויות," הסביר ד"ר שופר "הטקסטורה של התהליך המובנה, והמבניות של הקשר הסיבתי. בתוך התהליך יש סדר מורכב, רב היררכי ורב אופנתי. עלינו להכיר את אתגרי הלמידה איתם מתמודדים משאבי האנוש בארגונים, לתרום להבנה הארגונית בדרג מקבלי ההחלטות ואמץ גישה תפוקתית לתהליכי הדרכה."

עוד הוסיף ד"ר שופר, "עד היום הזה לצערי ההדרכה נתפשת כתשומה ולא כתפוקה ואני רוצה לחבר את זה לתהליך תפוקתי."

חשיבות העברת ההדרכה לתהליך של תפוקה

"תחום ההדרכה וההוראה הפכו מזמן לחלק מנושא של תחום הידע בניהול משאבי אנוש. בארגונים אנשי הדרכה כפופים למנהלי משאבי אנוש שלרב כפופים לסמנכ"ל כספים. הרבה פעמים ההדרכה הכרחית וארגונים ראו את ההדרכה בהוצאה מיותרת, בדיוק מהסיבה שהיא עוברת דרך מחלקת הכספים.
תהליך העברת טכנולוגיה באמצעות הדרכה מהווה ידע ארגוני. הטענה היא שהלמידה בתהליך העברת הטכנולוגיה היא מודל טכנו-מנטלי של הארגון המוסר אותה, לארגון המקבל. וכן מיכולת הקליטה שמהווה את החזון המשותף של הארגון הקולט."
כדוגמה לכך מביא ד"ר שופר את מקרה חיל האוויר בצה"ל: בחיל האוויר היו שתי טייסות יירוט שכל אחת היתה צריכה לקלוט טיל שרפאל פיתחה. טייסת אחת הורכבה מכל מיטב חיילי חיל האוויר שאמרו שיש כבר מערכת ואין צורך במערכת חדשה. הטייסת השניה קלטה את המערכת בחיבוק רב והרוויחה מכך."

ד"ר שופר מדבר על 4 שלבים היררכיים בתהליך העברת הטכנולוגיה:

דפוס למידה תוך התמקדות, המתקיים ברמת הפרט. כאשר רמת הפרט היא רק ההתחלה.
דפוס למידה הבא של התעסקות – הפרקטיקה ברמת הצוות.
דפוס למידה תוך קבלה בין צוותים.
קיום שגרות חדשות ברמת הארגון.

התוצרים של התהליך הזה: ידע טכנולוגי ופתרון ליבה.

עוד מרחיב בנושא ד"ר שופר: "העברת טכנולוגיה היא טרנספורמציה של תוצר, כאשר בעת שהמפתח מעביר אותה, היא הופכת מ- output ל- outcome. מה המפתח פיתח לואיך שישתמשו בזה אח"כ, אלו דברים שונים לגמרי."

כיצד מציגים טכנולוגיה

"המודל טכנו-מנטלי מפותח ע"י צוות שמפתח אותו באמצעות חומרה ותוכנה, מזהה בעיות, ומאפשר קונספטים חדשים וניצולם ע"י מקבל הטכנולוגיה.

ישנם כמה מודלים להעברת טכנולוגיה:
מודל ההפצה: מגיעים מומחים ומביאים את הידע והטכנולוגיה שלהם כך שהיא תזרום ממעביר לקולט כמו זרימת מים בצינור. זהו מודל פשטני אך לא פרקטי.
מודל שימוש בידע לתיאור תהליך העברת טכנולוגיה – אנחנו מדברים על תהליך מורכבים. משתנים שפועלים בצורה שונה אחד על השני.
ומודל שיתוף פעולה הקשרי בידע, בין המעביר המומחה לבין הקולט."

"תהליך הלמידה הוא תהליך ספיראלי. המודל הטכנו-מנטלי עליו אני מתבסס, גורס כי הטמעת ההדרכה וכלי הניהול שרכשו העובדים במהלכה, משולה לאותה תוכנה מלאה ורבודה שהמהנדס פיתח. בדיוק כשם שאנחנו מתקינים את אותה התוכנה במחשב ובכל פעם שנחזור אליה נגלה אפשרויות נוספות, כך באותה הצורה, העובדים יחזרו לאותם כלים ותובנות שרכשו במהלך ההדרכה, בצורה ספיראלית (מחזורית) ויישמו בכל פעם כלים נוספים ותובנות חדשות."

ד"ר שופר מסכם: "ארגון חייב להבין שפונקציית ההדרכה בארגון היא הליבה שלו. אנחנו עורכים הדרכות כי אנו נמצאים בסביבה תחרותית ושואפים להיות בעלי עמדת מיקוח טובה יותר מול המתחרים." 

משה קסטרו, מנהל טכנולוגיות הדרכה בעיר הבה"דים הרצה בנושא, בכנס משאבי האנוש השנתי שהתקיים ב 31.3 בכפר המכביה. להלן מידע בנושא הכנסים הבאים של HRus.

"השלם גדול מסך חלקיו" אמר משה קסטרו, "הייחוד של מי שמוביל את המהלך של קריית ההדרכה זה הערך של החלוציות והמשכיות."

"כיום נוכחים כ- 10,000 איש בשבעה בה"דים בקריית ההדרכה." מסביר קסטרו "ישנם סוגים מגוונים של הכשרות במערך תומך הלחימה, כאשר המתקנים בקריית ההדרכה ענפים ומגוונים. יש שטחי אימונים במקום, מחשוב, הדמיות, ציוד וידאו, סאונד ועוד ועוד ועוד. מאפיין חשוב בפרויקט קריית ההדרכה, שכל הפרויקט נבנה בשנת 2012 במודל (PPP (Public private partnership. מי שהפעיל ובנה את קריית ההדרכה זו חברה אזרחית, כאשר הצבא משכיר את השירותים ל- 22 שנה. השילוב בין גוף אזרחי כלכלי לבין הצבא שצריך לעמוד במשימות, אינו אתגר פשוט. בנוסף, אין מחיצות וגדרות בין היחידות, כולם נמצאים בקמפוס אחד, לומדים יחד ומשתלבים."

יעדי קריית ההדרכה

"היעדים של קריית ההדרכה בין היתר:

מיקוד בעשייה – המדריכים יתמקדו בהדרכה בלבד ויעבו את שעות ההדרכה.
שילוב בין המקצועות – למידה משותפת, גם בהסתכלות על התפקיד. כאשר מתאפשרת למידה משותפת, החיילים גם לומדים אחד מהשני.
שדרוג סביבת הלמידה – הטמעת טכנולוגיות ומתודולוגיות חדשניות.
השתלבות במערך הלאומי."

עיקרי האתגרים של אנשי ההדרכה

"בין האתגרים של אנשי ההדרכה בקריית ההדרכה:

רלוונטיות – התאמת ההכשרה לתפקיד במציאות המשתנה. יש הרבה מאוד שינויים וכתוצאה מכך אימוץ טכנולוגיות משתנות כל הזמן.
התייעלות – גם בצבא נושא המשאבים וכוח האדם הוא נושא קריטי, כמו גם צמצום הכשרות, וצמצום כוח אדם במערך תומך לחימה. כתוצאה מכך מקבלים פחות אנשים עם רקע בנושא ומהצד שני כל הזמן עלינו לצמצם הכשרות.
מומחיות על סך גנריות – יוצרים מקצוע ומומחיות בו.
מאפייני כוח אדם – הטרוגניות: בקריית ההדרכה לומדים גם חיילים וגם אנשי מילואים.
מוטיבציה – יצירת מוטיבציה ולדבר בשפה של החיילים הצעירים.
שפה אחידה – ישנם שבעה בה"דים, כולם עסקו בהדרכה וכל אחד מהם זכה בשנים קודמות באותות כבוד. אך כשמפגישים אותם יחד, השפה שונה. גם בהגדרת התפקידים, וגם בעובדה שההדרכה היא פרופסיה וצריך ליצור תורות אחידות ותקן, מבלי לסרס את המערכות ומבלי לטשטש את השונות."

"בדרך כלל הצבא טוב להכשרות חיילים שהם כבר בעלי ניסיון ומומחים. הנקודות האדומות במודל שאני מציג, מציינות היכן צה"ל היה נמצא לפני קריית ההדרכה. אם נסתכל על מסלול פיתוח אופייני מקצועות שמתפתחים בקבע, בחלק הראשון של הכשירות הבסיסית יש הכשרות ארוכות של כחצי שנה, המאפשרות לספק לחייל בהדרכה את כל מה שהוא צריך."

כיצד מאזנים שיטות ומקומות ההדרכה

"נושא הלומד – החברה הצעירים שמגיעים רוצים את הידע, לפי "כמה שאני רוצה, מתי שאני רוצה וכשאני צריך". הם רוצים לדעת את התחומים הנלמדים עכשיו! וזה מאתגר באופן משמעותי.

אתגר נוסף הוא סביבת ההדרכה – המאפיין של מוסדות הלימוד. מה השתנה בעצם? בבה"דים בצריפין היו לומדים בכיתות ולא השתנה הרבה. האתגרים הם בסביבות השונות- למשל כתה הטרוגנית, בה צריך לאפשר למגוון האוכלוסיות ללמוד בשיטות הוראה מגוונות וליצור התייחסות למאפיינים מגוונים.

שמירה על הרלוונטיות – תכני ההכשרה שאנחנו פועלים איתן, פלטפורמות בעולם הדיגיטלי.

מעקב – קשה לעקוב אחר כל לומד, בעיקר כאשר משחררים את הלומד והוא מגיע לשטח – אנחנו לא יודעים בדיוק מה קורה איתו. אז עושים למודרכים ריענון וצריך לראות איך מתאימים למידה לקצב האישי של כל לומד."

עקרונות של תפישת ההדרכה בקריית ההדרכה

"שלם הדרכתי – מטירונות ועד מילואים. כל מה שנמצא בקריית הדרכה זה קצה הקרחון. יש לתת מענה בזרועות פרושות בכל המערך.

מערכת למידה והדרכה – תקן איכות בהדרכה, אקדמיזציה וקרדיטציה, בית ספר שיפיץ את התורה ויכשיר מדריכים וסביבת למידה מתקדמת. כיום בקרית ההדרכה תוטמע מערכת מעודכנת יותר לניהול למידה. כיום מבינים שאי אפשר בלי מערכת כזו. מערכת מע"לה (מערכת למידה והדרכה) – לאמוד את הכשירות של הלומד ולאמוד אפקטיביות.

תקן לאיכות בהדרכה תל"ב – היום בקריית ההדרכה זה מחייב. כל בה"ד חייב לעמוד בסיקור ובתקן כשהוא נכנס לקריית ההדרכה.

שיטות הדרכה מגוונות – לימוד בכתה במינון מסוים. שיטות של למידה מרחוק, לומדות, תחקירים מצולמים ועוד."

לאיזה כיוונים קריית ההדרכה הולכת?

"הכיוונים הם: למידה ניידת, דגמים בתלת ממד, מציאות רבודה, למידת חקר, שימוש בשולחנות דיגיטליים, תמיכת ביצועים בשטח, שימוש במאמנים. כמו כן, מחולל ספרות דיגיטלית יכנס בחודש הבא וחומר הקריאה יעבור לחיילים בטאבלטים.
בנוסף לכך, הכשרות הייסוד הצטמצמו. הבנו שלא צריך לתת לחייל הכל בפעימה הראשונה והבאנו מומחים להכשרות המשך, כמו גם צמצמנו משמעותית את ההדרכות ומיקדנו אותן.
טכנולוגיה – בסופו של דבר מדובר באנשים וצריך למצוא את האיזון שלא יפסח על החלק הישיר והבינאישי בין הלומד ולמדריך וברמה הארגונית – לא להתנתק מהשטח, היחידה המדריכה אל מול הטכנולוגיה."

בספר "להפוך את החיסרון ליתרון" שכתב, בו הוא מספר את סיפורי האישי של פצוע מלחמה שאיבד את ידו במלחמת לבנון והפך לנכה, מתמקד חנוך בודין לאורך כל הספר, בפרודוקטיביות המושגת בכל תחום בחיים ברגע שאתה מודע לחסרון שלך, מקבל אותו ויתרה מכך – הופך אותו ליתרון.

בהדרכות שבודין מעביר למנהלים בארגונים מכל הסוגים, הוא עוסק בנקודה הזו גם כן: "לכל אחד מאיתנו יש חסרונות, אתה לא תוכל להיות מנהל ומנהיג טוב מבלי שתהיה מודע להם." בודין מסביר.

הספר שכתב בודין, מעמיד את הקורא בפני המציאות היחידה של פצוע ונכה – לקחת את המצב הנתון, קשה ככל שיהיה, לחדד אותו, לגבש אותו ולהתאים אותו למציאות.

לא ניתן להישאר אדיש לעלילת חייו המורכבת של חנוך בודין, 53 שנים של התמודדויות לא פשוטות עם מה שהחיים זמנו לו. הילדות בבאר שבע הנוקשה וההטרוגנית ועד לפציעה בצבא, שהביאה לקטיעת יד ולנכות, ההתמודדות עם תחרויות השחייה עד לזכייה במדליות וההשתתפות בתכנית הישרדות, שהיתה לא פשוטה אף היא ומלאת אתגרים. במיוחד, כשאתה בעל יד אחת בלבד.

"במסגרת ההרצאות שלי אני מדבר על ניהול מתוך הראייה שלי" אומר בודין "ראשית מתוך ההשוואה של הניהול לספורט – מדובר בספורט ברמה הכי גבוהה של תחרויות אולימפיות, מה שאומר: סדר משמעת ותכנון והתמודדות עם הצלחות וכישלונות. הפן השני בהדרכות למנהלים, עוסק בהתמודדות עם החסרונות. פעמים רבות המנהלים והעובדים תופשים את עצמם כנטולי חסרונות, וכאשר אתה לא מתמודד עם החסרונות שלך, אתה לא יכול להשתפר."

מה ההתמודדות עם החסרונות תורמת למנהלים?

"מודעות לחסרונות ושיתוף שלהן עם הכפופים, מייצרת אמון, אמפתיה ואנגיג'מנט אצל העובדים. עובדים לא יכולים להזדהות עם מנהל שאין לו חסרונות. בנוסף, עובדים שמודעים לחסרונות של המנהלים שלהם, ומנהלים שמאפשרים ופתוחים עם העובדים, יכולים לסייע למנהלים במקומות בהם הם יותר חלשים."

כיצד הופכים את החסרונות ליתרונות?

"כאשר אנו מודעים לחסרונות שלנו, אנו יכולים להתמודד איתו ולצאת לדרך של הצלחה מתוך הכרת החסרון. בדיוק כשם שאני הבנתי והפנמתי שנותרה לי יד אחת ושהפכתי לנכה, בחרתי להתאמן בשחיה ולחזק את היד האחת שנותרה לי. שחיה ביד אחת היא מאוד מאתגרת. אך מאחר והייתי מודע לחסרוני לא ויתרתי. ידעתי שעליי לפצות על החוסר ביד, באמצעות הרגליים ובהדרגה השתפרתי והפכתי את אימוני השחיה לקבועים ותכופים. בסופו של דבר הצלחתי."

חנוך בודין השתתף במשחקים הפאראלימפיים שנערכו בסיאול 1988 הוא זכה ב-5 מדליות, שתיים מהן מדליות זהב, תוך כדי קביעת שני שיאי עולם. במשחקים הפאראלימפיים שנערכו בברצלונה 1992 הוא זכה בשתי מדליות נוספות, כשבמשחקים אלו היה חבר גם בנבחרת הכדורעף הישראלית. בסך הכל השתתף ב-6 משחקים פאראלימפיים כמתחרה; באולימפיאדת הנכים אתונה (2004) הוא נשא את דגל המשלחת הישראלית בטקס. אין ספק שבודין הצליח בגדול, להפוך את החסרון שלו ליתרון מובהק.

"אחת התאוריות שלי לגביי ניהול" אומר בודין "היא שמנהלים שוכחים בשלב מסוים את השלבים שהם עברו בדרך לניהול. הם לא זוכרים שפעם גם הם היו עובדים זוטרים, וזה דרך כלל כיוון שאנשים מסתכלים וחושבים שהם מושלמים. אני אומר למנהלים – תשתפו את הכפופים לכם בחסרונות שלכם, וספרו להם כיצד התגברתם עליהם והגעתם לאן שהגעתם."

כיצד זה מסייע בניהול?

"אפקט פיגמליון היא תאוריה שכיחה ומוכרת הגורסת כי ככל שתצפו ליותר תקבלו יותר, בהתאם לכך ש'נבואה מגשימה את עצמה'. זה נעשה ע"י יצירת הזדהות של העובדים ואין דרך ליצור הזדהות אצלך העובדים, מבלי להראות חולשות. כאשר מנהל חושף את חולשותיו בפני העובדים שלו, הם יכולים לראות גם את החזקות ולאן וכיצד הם עצמם יוכלו להתקדם."

איך אתה ממשיל את תחום הניהול לספורט?

"ספורט ובמיוחד ספורט מקצועי ואולימפי, הוא מרוץ למרחקים ארוכים. בדיוק כמו בספורט גם ניהול הוא תהליך מתמשך וקבוע. ההכנה לתחרויות שחיה אולימפיות נמשכת 4 שנים, זה זמן ארוך מאוד כשבסוף התהליך השחיין משתפר במקרה הטוב בכמה עשיריות השנייה.
גם ניהול הוא תהליך ארוך טווח והשיפורים בו הדרגתיים.

בנוסף בספורט ישנם שיאים ונפילות כל הזמן. גם בתהליך הניהול זה קורה, ובהדרכות אני מלמד את המנהלים כיצד להתמודד איתן ולתרגם את הכישלונות להצלחה.
את תהליך הניהול, כמו בספורט, בונים בכמה שלבים ואין קיצורי דרך. זה סולם שצריך לטפס עליו ואם מורידים שלב בסולם ניפול עד למטה. צריך לדאוג שכל השלבים מתקיימים. צריך סדר ומשמעת כמו גם נחישות, מחקר, ותהליכי שיפור. מנהל אחראי על הרבה גורמים ועליו לחשוב היכן הוא רואה את עצמו בסוף התהליך."

חנוך בודין מעביר הדרכות למנהלים בארגונים גדולים ומוכרים כגון: AIG , מיקרוסופט, אינטל, אמדוקס, תדיראן ורבים נוספים.

להלן 6 מגמות חדשות בתחום ניהול משאבי האנוש:

מנהיגות

פיתוח מנהיגים ברמות ניהול שונות, היה ויישאר הנושא העיקרי של מנהלי משאבי אנוש. המגמה החדשה מתמקדת בפיתוח וצמיחת מנהיגים מתוך החברה. הצורך העיקרי של חברות וארגונים כיום הוא במנהיגים שיכולים ליצור מעורבות אצל העובדים, לקדם חדשנות ולדחוף קדימה את האסטרטגיה של הצמיחה. כדי שזה יקרה, חברות צריכות להשקיע בתוכניות פיתוח מנהיגות חזקות ויציבות, ולהגדיל את המיקוד שלהן באימון וחניכת מנהיגים צעירים, על מנת להכין אותם לתפקידים גדולים יותר.

תרבות של מעורבות

האתגר השני עבור חברות קשור לתרבות הרווחת כיום בארגונים לעידוד מעורבות עובדים. מנהיגים ומנהלים משאבי אנוש כאחד, עובדים באינטנסיביות על יצירת תרבות ארגונית המתמקדת בעבודה בעלת משמעות, במעורבות עובדים ובמנהיגות חזקה. חברות שמצליחות ליצור מעורבות עובדים, נוטות למשוך אליהם כישרונות בצורה טובה יותר ומציגות שיעורים נמוכים בשחיקת עובדים.

למידה ופיתוח

למידה ופיתוח עובדים, כמו גם מנהיגים, מהווים עיסוק משמעותי עבור מנהלי משאבי אנוש בשנים האחרונות. המגמה האחרונה היא ללכת עד הסוף ועם כל המשאבים שניתן, על מנת לספק סל כישורים ומיומנויות רחב לעובדים. ככל שהחברות מתמקדות בשיפור יוזמות הלימוד והפיתוח כך מעורבות ושימור העובדים יגדל בהתאם.
זוהי מגמה עסקית קריטית בעידן בו ארגונים צריכים להתמקד בחוויית הלמידה של העובדים שלהם, ולהשקיע יותר זמן ותקציבים בעולם הדיגיטלי המתפתח.
חברות צריכות לתעדף שינויים דיגיטליים, תוך התמקדות באופן שווה על לימוד כלל העובדים. יוזמות אימון וחניכה מוטמעות כתהליך ארוך וממושך, ומסייע לעובדים לגדול ולעשות שימוש במלוא הפוטנציאל שלהם.

פישוט עבודה

הדו"ח השנתי של חברת 'דלויט' בנושא' מגמות ההון האנושי לשנת 2015', עסק בחשיבות פישוט העבודה בעקבות תגובת העובדים ההמומים לנוכח המורכבות הארגונית. עומס הידע שגדל מידיי יום, בצירוף סביבת העבודה המלחיצה, יצרו אצל העובדים על פי הדו"ח, מצב של הלם וחוסר אונים.
מגמת פישוט תהליכי העבודה צפויה להימשך בעתיד הקרוב, כאשר ארגונים מנסים כמיטב יכולתם על מנת לפשט את העבודה עבור העובדים שלהם. זה נעשה באמצעות השקעה רבה יותר בשילוב טכנולוגיה שמבצעת חלק מהעבודה עבור העובדים.
משימה חשובה של מנהלי משאבי אנוש בנושא, היא הטמעת תהליך פישוט העבודה ומיגור עבודה מיותרת שלא מסייעת לעובדים ולחברה. בנוסף, מנהלי משאבי האנוש ישרישו מדיניות שתסייע באופן אקטיבי לעובדים ע"י התמקדות בעבודה החיונית באמת. חברות רבות משרישות מדיניות נוספת הקשורה בעידוד האיזון בין חיי העבודה לבית.

דיגיטליזציה של משאבי האנוש

מגמה נוספת קשורה לשימוש גובר בכלי משאבי אנוש דיגיטליים. המעורבות של טכנולוגיה מתקדמת במשאבי האנוש הולכת וגדלה. חשיבה עיצובית, למידה מבוססת וידאו, ושילוב תוכנות אנליטיות הן חלק מהעניין. טכנולוגיית משאבי אנוש הולכת מיום ליום יותר לכיוון מגוון רחב של פלטפורמות מבוססות ענן שישמשו לניהול ועיבוד ביצועים, ניהול שכר, בחינת תפוקת העובדים ועוד.

ניהול ביצועים

ניהול ביצועים היא מגמה שעוברת שיפוץ מלא לאחרונה. מערכות ניהול ביצועים לא היו קיימות עד השנים האחרונות, וכיום הן משולבות כמעט בכל ארגון.
כדי לחולל שינוי של ממש בזמן הקרוב, חברות נדרשות להמציא מחדש את תהליך ניהול הביצועים של העובדים שלהן. המהלך הגדול כולל מיגור הדרכים המסורתיות הוותיקות למדידת ביצועים ולהחליפן בשיטות טכנולוגיות מתקדמות.